Как развивать сложные b2b-продажи

• Что такое сложные продажи в b2b: специфика сложных продуктов, длительность цикла продажи, «умные» команды продавцов и «умные» команды заказчиков, высокая стоимость стоимости сделок, ограниченное количество клиентов.
• Цифровизация продуктов, клиентов, себя: как успешно развивать сложные продажи, как повышать продуктовую компетентность в сложных продажах, когда у команды нет технического бэкграунда или он ограничен (специфика динамической базы знаний).
• Упаковка кейсов: как корректно и быстро упаковывать опыт и встраивать его в современный процесс сложной продажи, оптимальная структура историй успеха, специфика упаковки историй неудач.
• Поиск точек для развития продаж есть у бизнесов: это поможет компаниям, запустившим «околоцифровые» продукты или продающим решения и сервисы для ИТ-отрасли, принимать взвешенные решения и реагировать на изменения, которые отражаются на сложных продажах b2b (и не только в ИТ).

1. Проанализировать открытые источники об уровне цифровизации отрасли, к которой относится компания-клиент, в мире и в России. Например, в металлургии скорость цифровизации — это вопрос выживания. В нефтехимии и нефтепереработке этот вопрос не столь критичен.

2. Обратить внимание на заявления самой компании о внедрении цифровых технологий. В СМИ и на сайте компании руководители организаций обычно охотно рассказывают о том, как внедряют цифровые технологии в улучшении взаимодействия с клиентами.

Компании реже делятся сведениями о цифровизации внутренних процессов. Но об этом охотно рассказывают поставщики решений.

3. Изучить отзывы клиентов и сотрудников о работе цифровых сервисов, которые развивает компания. Большое количество негативных отзывов в разных источниках должно заставить вас задуматься.

Анализ информации с разных точек зрения и из нескольких источников позволяет сейлам с большой вероятностью корректно оценить уровень цифровизации компании-клиента и не попасть в неприятную ситуацию, рассказав продвинутым компаниям свои успешные кейсы из отстающих отраслей.

Конечно, можно. Например, системные интеграторы делают так уже давно. В любой продаже сложного продукта есть стадия, на которой подключаются эксперты. Если у вас достаточно ресурсов, вы можете применять эту модель. Сейчас у компаний, которые относительно недавно ввели в свои продуктовые линейки сложные ИТ-продукты, сложилась ситуация, при которой сейлов много, а экспертов-пресейлов в разы меньше. В этом случае важно «прокачивать» сейлов.

На практике в сложных продажах еще до встреч возникает множество моментов, когда от сейлов требуется не только владеть методологией продаж, но и понимать суть решений в разрезе задач клиента. Заказчику важен ответ или комментарий именно от сейла, иначе у него стабильно возникает ощущение «впаривания».

Сервисов сейчас множество. Проблема не в формате, а в контенте. Задача базы знаний — это генерировать полезный актуальный контент, который можно быстро использовать в работе. В моей практике самыми подходящими инструментами для такой работы оказывались групповые чаты в WhatsApp и Google-документы.

Никто не застрахован от такой ситуации. Она патовая только в том случае, если этот клиент у вас единственный. Но даже в этом случае когда-нибудь срок NDA закончится, и есть шанс, что ваш опыт не успеет устареть.

Если у вас нет кейса из такой же отрасли или клиента такого же масштаба, вы можете транслировать кейс из другой отрасли со сходными задачами проекта. Рынок «оцифровывается» с разной скоростью, и клиенты «запаздывающих отраслей» сейчас очень внимательно анализируют опыт других компаний, чтобы избежать возможных ошибок.

К тому же кейсы не единственный инструмент продаж. Вы можете демонстрировать свою экспертизу, типизируя ситуации и задачи клиентов. 

Наконец, некоторые сейлы умеют профессионально повышать значимость свой презентации с помощью волшебной фразы: «Мы делали очень крутой проект у одного очень крутого клиента, но, к сожалению, не можем озвучить результаты, так как подписали NDA». 

Получив заинтересованного потенциального клиента, некоторые продавцы «на радостях» проскакивают этап квалификации и получают подобный результат.

Надо четко осознавать, что классный кейс — это не стопроцентная гарантия результата. Кейс — мощный инструмент генерации лидов и отличный аргумент в дальнейших переговорах, но он не освобождает сейлов от работы на всех этапах сделки. 

Готовое техническое задание (ТЗ) может быть нужно клиенту для разных целей: от первоначального анализа ситуации на рынке до формирования тендера. Разработка ТЗ для клиента, точнее, вместе с клиентом, не гарантирует закрытие сделки. Она только повышает вероятность успеха, которая на этом этапе составляет около 30%. Если клиент уходит после разработки ТЗ, то важно уточнять, что именно его не устроило. Когда дело только в цене, то следует задуматься, смогли ли вы сформировать и продемонстрировать клиенту реальную ценность работы с вами.

По-моему, бояться таких ситуаций не имеет смысла. Надо проанализировать, как сократить количество подобных случаев, и работать дальше. Кстати, если вы поймете свои ошибки в этом кейсе, то сможете транслировать этот «факап» следующему клиенту в качестве профилактической меры.

Если эксперт обладает эксклюзивными знаниями о кейсе, это повышает только его собственную ценность. В ряде случаев в компаниях не обойтись без уникальных специалистов. Но даже тогда кейсы — это результат успешной работы компании, сотрудников нескольких подразделений, а не одного эксперта.

Важно, чтобы это опыт оставался в компании, и было несколько сотрудников, которые могут транслировать его клиентам. Трансформировать экспертизу единичных сотрудников в экспертизу компании помогает корректно упакованный кейс.