Как банку перестроить розничный бизнес — часть I

Пандемия изменила облик мировой экономики и существенно повлияла на общество. Розничные банки, как и большинство компаний, сталкиваются с острой необходимостью перестройки своей деятельности. Ведь COVID-19 ускоряет сдвиги в поведении потребителей и создает серьезные проблемы с прибылью, связанные со сложной макроэкономической ситуацией и высоким риском возникновения финансовых трудностей как у потребителей, так и у компаний.

Влияние пандемии на банковскую сферу

Общее снижение выручки, предположительно, будет примерно таким же, как во время недавних значительных спадов (глобальный финансовый кризис 2008–2009 годов и европейский кризис суверенного долга 2011–2012 годов). Однако выручка, скорректированная на риск, скорее всего, сократится сильнее, чем тогда. Кроме того, быстро меняются предпочтения потребителей. В 2020 году в дистрибуции розничных банковских продуктов и услуг может произойти такое значительное ускорение роста объемов цифровых транзакций, для которого при нормальных обстоятельствах потребовалось бы три года. На некоторых рынках это может привести к сокращению количества отделений на 25%. Оставшиеся отделения будут выполнять новые задачи и более гибко подходить к определению должностных обязанностей сотрудников.

С call-центров может быть снято до 30% функций, не предполагающих активной работы с клиентом и создания ощутимой добавленной стоимости. Рост объемов цифровых продаж и услуг заметно ускорится, а канал удаленного консультирования наконец достигнет зрелости. В результате 35% сложных вопросов, возможно, будут решаться дистанционно.

Как банки могут увеличить выручку

Банки испытывают проблемы из-за снижения темпов роста выручки и осложняющихся отношений с клиентами. Они будут искать возможности для запуска новых продуктов. Скорее всего, для этого потребуется пересмотреть факторы, влияющие на выручку, и переориентировать свое предложение в направлении консультирования клиентов и их защиты.

Банки могут выявить ниши устойчивого роста с помощью углубленной аналитики. Но ее стоит совмещать с внедрением цифровых технологий в отделах продаж и маркетинга.

Еще одним важным рычагом роста выручки могут стать сделки слияния и поглощения: те участники рынка, которые систематически покупали активы во время предыдущих кризисов, опережали других отраслевых игроков. Мы ожидаем, что в ближайшее время на рынке появится множество возможностей для неорганического роста, в том числе у полноценных розничных банков, которым недостает масштаба или хороших балансовых показателей, и у финтех-компаний, предлагающих клиентам отличное качество услуг, но не обладающих достаточным масштабом или финансированием для выживания.

Розничные банки могут создать новые подходы к процессам управления рисками и поддержки клиентов. Это поможет им выполнить свою социальную миссию, а также снизить кредитные убытки клиентов и ущерб для их кредитных историй.

Ущерб для кредитных историй клиентов может оказаться сопоставим с ущербом от глобального финансового кризиса 2008–2009 годов. Собирая данные о транзакциях в режиме реального времени, можно реструктурировать модели кредитования: повысить их точность и отразить в них государственные меры, принимаемые по клиентским сегментам, отраслям и регионам.

Для снижения кредитных убытков необходимо классифицировать заемщиков, разделив их на три сегмента:

• те, чье благосостояние, вероятно, будет расти,
• те, кто сталкивается с временными проблемами, связанными с ликвидностью или особенностями бизнес-модели,
• те, кто действительно неблагополучен в структурном отношении.

К каждому из этих сегментов нужен будет индивидуальный подход. Например, банки могут выйти на клиентов и предложить им свои варианты решения проблем на ранней стадии, до этапа взыскания просроченной задолженности.

Четыре ключевых вопроса для банков

Для достижения успеха в новых условиях решающее значение имеет оперативность сегодняшних действий. Банки на деле подтвердили свою способность действовать быстрее, чем можно было себе представить. Те из них, которые смогут проявить гибкость и адаптивность, окажутся лучше подготовлены к будущему.

В этих условиях руководителям розничных банков следует поразмышлять над ответами на четыре вопроса:

1. Рассчитана ли ваша стратегия дистрибуции на такое ускорение роста количества цифровых операций, которое в иных условиях произошло бы за три года?
2. Можете ли вы пересмотреть факторы, влияющие на выручку, чтобы обеспечить рост выше среднерыночного — как органический, так и неорганический (за счет сделок слияния и поглощения)?
3. Изменили ли вы подход к оценке кредитных рисков, поддержке клиентов и сбору задолженности с учетом новых условий?
4. Можно ли закрепить практику быстрого принятия решений, сложившуюся во время кризиса, чтобы и в дальнейшем находить верные решения оперативно?

В этом материале мы рассмотрим первые два вопроса.

Рассчитана ли ваша стратегия дистрибуции на такое ускорение роста количества цифровых операций, которое в иных условиях произошло бы за три года?

Пандемия COVID-19 ускорила переход физических и юридических лиц из отделений в цифровые каналы обслуживания. Цифровые каналы станут основным способом взаимодействия с клиентами быстрее, чем ожидалось ранее. Это означает, что роль отделений неизбежно изменится, хотя «живая» поддержка сохранит свою значимость, особенно в переходный период.