Времена, когда сотрудники должны были главным образом думать, как удовлетворить руководителя, а руководитель — акционеров, остались в прошлом. В эру «масштабного бунтарства» старые нормы управления талантами больше не работают, уверены в Bain & Сompany
Пандемия COVID-19 заставила многих бизнес-лидеров провести переоценку ценностей в том, что касается организации работы. С начала года количество поисковых запросов в интернете с фразой «удаленная работа» более чем удвоилось. Мы все чаще слышим высказывания о том, что COVID-19 приведет к полному отказу компаний от старых правил управления талантами и к необходимости разработки новых с нуля.
Многие бизнес-лидеры находят нынешний кризис крайне побуждающим к действиям. Они учатся у компаний-«бунтарей» ставить скорость в приоритет над бюрократией. Тем временем по мере роста работать быстро становится трудно даже «бунтарям».
Быть большим и одновременно быстрым сложно. Компании, преуспевшие в этом, — мы называем их «масштабными бунтарями» — выделяются на фоне остальных тем, как они набирают, развивают и удерживают сотрудников. Они берут «новый курс» в работе с талантами. Многие идут в верном направлении, но некоторые из их экспериментов оказываются провальными в долгосрочной перспективе. Настало время понять, какие изменения в управлении талантами компаниям стоит сохранить как долгосрочные источники конкурентного преимущества.
Что остается в прошлом
«Старый курс» в работе с талантами исчерпал себя задолго до нынешнего кризиса. Общепризнанные идеи в управлении талантами восходят к системам профессионального менеджмента, впервые предложенным бывшим гендиректором General Motors Альфредом Слоуном. Слоун представлял, что компанией управляют профессиональные менеджеры. Их основной навык — «управление», поэтому их можно переводить из одной сферы в другую независимо от специфики (нужно просто следовать метрикам успеха). Они взаимозаменяемы.
