РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Как организовать удаленную работу: восемь уроков Китая — часть I

Будучи базой для ряда крупнейших мировых фирм, Китай преподносит восемь уроков тем, кто только начинает переход на удаленную работу. McKinsey предлагает бизнесу учиться на этих уроках. «РБК Pro» публикует их в двух частях
Фото: Pexels
Фото: Pexels

Компании по всему миру, начиная с Alibaba и Ping An и заканчивая Google и Ford, стремятся остановить распространение вируса COVID-19 и переводят сотрудников на работу из дома.

Столь масштабный переход на удаленную работу наложит неизгладимый отпечаток на образ жизни и труда людей на многие годы вперед. Китай, первым ощутивший на себе воздействие пандемии, стал первопроходцем в этой области. Будучи базой для некоторых крупнейших мировых фирм, эта страна преподносит уроки для тех, кто только начинает такой переход.

Работа из дома достигла в Китае колоссальных масштабов вследствие кризиса, связанного с COVID-19. К концу китайского Нового года в дистанционном режиме работали уже около 200 млн человек. Такой подход имеет некоторые преимущества (например, возможность отказаться от продолжительных поездок на работу и обратно), но многие сотрудники и компании все равно сочли его проблематичным.

Один из сотрудников интернет-компании язвительно заметил, что его рабочий день изменился с «996» до «007», то есть если раньше он длился с 9 утра до 9 вечера 6 дней в неделю, то теперь стал бесконечным. Что касается личной жизни, работникам оказалось нелегко организовать обучение детей на дому с помощью видео-конференц-связи, одновременно взаимодействуя с работающими удаленно коллегами. Многие заметили, что производительность труда резко снижается, если не контролировать ее надлежащим образом.

McKinsey обобщила свой опыт содействия клиентам в организации дистанционной работы, результаты анализа и выводы, сделанные по итогам бесед с китайскими руководителями. При правильном подходе удаленная работа может повысить производительность и укрепить моральный дух; при неправильном — снизить эффективность, навредить рабочим отношениям и демотивировать сотрудников.

Мы сделали восемь выводов из опыта Китая, которые могут оказаться применимыми в разных регионах мира в зависимости от обстоятельств. В первой части материала дадим четыре из них.

1. Разработка эффективной структуры

В подразделениях или в целых бизнес-единицах, работающих удаленно, может быстро наступить неразбериха и неопределенность. Нахождение в изоляции приводит к непониманию того, с кем обсуждать конкретные вопросы, а также как и когда связываться с этими людьми. Это порождает заминки и задержки.

Вот почему создание структуры и архитектуры для принятия решений и эффективной коммуникации играет важнейшую роль. В такой ситуации полезными могут оказаться небольшие межфункциональные группы. Каждая из них должна иметь четкую миссию и подчиненность, чтобы указания и задачи можно было выполнять без труда. Это также упростит адаптацию новых сотрудников. Они смогут быстрее интегрироваться в сплоченную команду в период, когда общий масштаб организации не просматривается или практически не ощущается. Чем меньше человек в каждой группе, тем больше времени появляется на то, чтобы узнать друг друга и выстроить доверительные отношения. Впоследствии они станут еще более органичными в офисных условиях.

В компании Ping An Insurance работники обычно объединяются в проектные группы, состоящие максимум из 30 членов, а крупные бизнес-единицы делятся таким образом, чтобы сохранять гибкость. Такой подход опирается на крепкие корпоративные основы, включая наличие общей цели и единых установок. Ясность в том, какие решения нужно передавать на вышестоящий уровень, а какие можно принимать на уровне рабочей группы, помогает добиваться необходимых результатов.

Чтобы смягчить последствия закрытия розничных магазинов и поддержать рядовых сотрудников, одна из ведущих компаний по продаже одежды создала стратегический пункт управления и перегруппировала персонал в четыре межфункциональных отделения. Были разработаны стандартные способы прямого вещания и собственные передовые методы, чтобы побудить специалистов по работе с клиентами использовать новые розничные инструменты для дистанционных продаж.

Вывод: создание небольших межфункциональных рабочих групп с четко поставленными задачами и общей целью позволяет всем сотрудникам сохранять единый стратегический курс.

2. Управление на расстоянии

Управление персоналом — один из самых сложных элементов в организации удаленной работы. Не в последнюю очередь из-за того, что каждый по-разному реагирует на культурный сдвиг и проблемы, связанные с работой в домашних условиях.

Как «продать» себя работодателю  Составляем резюме и готовимся к собеседованию Подробнее
Поделитесь впечатлением о сервисе РБК Pro
Расскажите, что вам нравится и чего пока не хватает. Опрос займет не более 3 минут.
Пройти опрос