Материал раздела Основной

Свои и чужие: как семейственность разъедает российские компании

HR Статьи INEX Partners
Почему в РФ так распространен феномен семейственности, как он влияет на развитие компаний и что происходит с уровнем сервиса там, где придерживаются правила «работа как семья», рассказывает Валентина Уралова, партнер агентства INEX Partners
Фото: Brent Lewin / Bloomberg
Фото: Brent Lewin / Bloomberg

Как складываются «рабочие семьи»

Когда мы, сервис-дизайнеры, приходим в российские компании, то часто слышим: «Мы одна семья», «Своих не сдаем». За этими фразами скрывается культурный феномен семейственности — стойкий социальный паттерн, мешающий развиваться среднему и крупному бизнесу.

Феномен чисто российский, связанный с властью и нарушением личных границ. Мы реже встречаем его на Западе, где есть культура управления семейным бизнесом с четким распределением ролей собственников, инвесторов, управляющих. Более того, многие европейские и американские инструменты не приживаются в России именно из-за этого паттерна семейственности, который мешает сотрудничеству, сотворчеству и коллаборации равных по значимости людей.

Три маркера «семейной культуры»

Важно определить, есть ли в вашей компании маркеры «семейной культуры».

1. Нарушение границ

Руководители в семейных компаниях регулярно заходят на территорию личных и дружеских отношений, забывая о рациональных интересах сотрудников (комфорт, удобство, безопасность, этичное общение и самореализация). До сих пор часто встречаются руководители, которые на собраниях позволяют себе кричать на продавцов.

2. Зависимость карьерного роста от личных отношений

Лучшую карьеру делают те, кто умеет выстраивать личные отношения. Культура семейственности обслуживает интересы не клиента, а менеджмента компании. Сотрудникам таких компаний не до клиентов. Карьера сотрудников полностью зависит от отношений с начальством. Их главная задача — поддерживать и укреплять рабочую семью. Личное превалирует над эффективным и продуктивным. Несмотря на то что большинство руководителей в России используют доверительный стиль управления, 70% сотрудников не связывают свой успех в работе с поддержкой руководителя.

3. Самоотверженность и неоправданные ожидания

Образ семьи пробуждает у сотрудников самоотверженность и желание сделать ради нее все возможное. Но при этом все время есть ожидания, что тогда о них должны заботиться.

В западных компаниях для сотрудников естественно запросить под дополнительные задачи дополнительные ресурсы. В России же люди проявляют героизм, не запрашивают ресурсы, а потом рассказывают жертвенные истории, как они сидели каждый день до 8 часов вечера, брали работу домой, сделали вовремя, а начальник не оценил. Это подтверждает исследование мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России Motivation & Job Satisfaction Report компании Hays, согласно которому более 87% профессионалов в России работают сверхурочно и только 12% из них получают за это компенсацию.

Обманутые ожидания

Страдают от семейственности не только сотрудники, но и управленцы. Мы часто слышим от руководителей таких компаний, что сотрудники не берут на себя ответственность и не предлагают ничего нового. Причина — все тот же приоритет личных связей над рабочими.

Чтобы сотрудник был полноценным партнером компании и действительно мог внести свой вклад, компания должна признать его ценность (интеллект, энергию, опыт, социальные связи, коммуникативные навыки) и заключить с ним здоровую сделку — его нематериальный капитал в обмен на материальное вознаграждение.

Другое дело — семейные отношения. Здесь компания присваивает ценность сотрудника и использует на свое усмотрение.

К чему это приводит? К обманутым ожиданиям и неэффективности.

  • Семейные ценности создают у сотрудников ненужные ожидания.

Как только менеджер берет на себя роль заботливого родителя, он пробуждает в сотрудниках детские паттерны: «Мой руководитель будет обо мне заботиться, понимать, поддерживать», «Если соблюдать правила, руководитель будет меня хвалить». Но в обычной семье родители не могут уволить своих детей, а в «рабочей семье» такое происходит регулярно.

Чего мы ожидаем от семьи? Безусловного понимания наших потребностей, безусловной поддержки и принятия любых наших эмоций. Мы уверены, что семья будет о нас заботиться, помогать нам развиваться и давать нам силы. Крах иллюзий неминуем.

Семья — работе помеха

«В отличие от семьи, племя имеет естественную иерархию»

Брюс Пун Тип, основатель крупнейшей туристической компании G Adventures, публично признался, что и сам когда-то называл сотрудников своей компании «семьей», пока не понял, что такие ассоциации имеют негативные последствия. Впервые он осознал это, когда ему пришлось уволить нескольких членов «рабочей семьи». Тогда он понял, что «семейный менталитет мешает принимать умные деловые и кадровые решения». Теперь его «племя» скрепляют не семейные узы, а общая цель.

«В отличие от семьи, племя имеет естественную иерархию. Каждый человек играет определенную роль и понимает свою роль в продвижении высшей цели «племени». Мы создаем четкие рамки, помогающие определить роль каждого сотрудника и объективно оценить его работу», — объяснил Пун Тип.

  • В семейных компаниях вовсю расцветает деструктив.

Вам наверняка известен тип так называемых своих людей в компании, которые давно работают и постоянно вносят деструктивные эмоции. Обычно их покрывают, несмотря на то что пользы от них мало: «Вы же понимаете, она у нас такая вспыльчивая, но уволить нельзя, ее начальство любит».

Сотрудники годами вынуждены терпеть токсичных коллег. Как в семье, когда все знают, например, что дядя Петя давно не в себе, но не могут перестать с ним общаться. Поэтому и на дни рождения его будут звать, терпеть и улыбаться, потому что «это наш дядя Петя».

  • Семейственность на работе приводит к проблемам дома.

Если у человека на работе сложился семейный коллектив, это может создавать проблемы в настоящей семье, где вечером уже не остается эмоциональных сил и дом становится местом восстановления для новых «трудовых подвигов».

Потерянное личное время

«Когда понятия работы и семьи размываются, всем становится неловко»

Как признается Николь Миллер из компании Buffer, она достаточно долго воспринимала свою команду как семью. Но теперь считает это неправильным и, возможно, вредным. «Когда понятия работы и семьи размываются, всем становится неловко, — объясняет Николь. — Никакая премия не может стать полноценной компенсацией за время, отнятое у семьи. Самое хорошее, что мы можем сделать — это помочь нашим товарищам по команде провести четкие границы между семьей и работой».

Мы больше не семья

«Мы команда, а не семья, — заявляет в своей знаменитой презентации основатель Netflix Рид Хастингс. — Тест, которым пользуются наши управленцы: за каких сотрудников я бы упорно держался и сражался, если бы они заявили мне, что уходят на аналогичную должность у конкурента? Эти сотрудники должны остаться. Все остальные должны получить щедрую компенсацию прямо сейчас и покинуть нас, чтобы мы открыли вакансию, на которую мы сможем найти настоящую звезду».

Хастингс мыслит как руководитель зрелой компании, которая перестала использовать дружеские и личные связи и начинает выстраивать здоровые рабочие отношения. В такой компании разговор идет на языке менеджмента:

  • KPI,
  • результатов,
  • договоренностей,
  • соблюдения сроков и дедлайнов.

Сотрудники учатся принимать решения, оценивать потребность в ресурсах, привлекать и запрашивать их. К этому постепенно идут и российские компании. Большинство топ-менеджеров российских компаний достигли сейчас 40–50 лет и переживают кризис среднего возраста. В свое время они закладывали в основу компаний личную преданность, нарушая свой жизненный баланс и жизненный баланс своих сотрудников.

В книге «Деловые культуры в международном бизнесе» (When Cultures Collide) британский лингвист Ричард Д. Льюис описал различия стилей лидеров в разных странах мира. По его мнению, российские лидеры, «используя правильных людей и личные союзы, достигают хорошего результата, однако часто в обход системы».

Пришло время меняться и пересматривать ценности. Возможно, это прозвучит пафосно, но выбор топ-менеджеров определяет развитие страны на ближайшие десять лет.

Если руководитель компании осознает, что в его бизнесе превалирует культура семейственности, ему следует:

  1. запускать внутри своей «семьи» челленджи;
  2. постепенно смещать акценты с личных отношений на процесс создания чего-то нового и полезного для внешней среды — ценность для клиентов, сотрудников;
  3. постоянно создавать новые решения, нарушая статус-кво;
  4. развивать культуру экспериментирования. Ее существование возможно только при ситуационном лидерстве (это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. — «РБК Pro») и кроссфункциональных проектах, которые развивают командное взаимодействие.

Что противопоставить семейному подходу

Альтернативы семейному подходу лежат на поверхности.

1. Создание кроссфункциональных команд, которые объединяются под выпуск конкретного продукта по принципу максимального охвата экспертизы, максимального набора социальных и интеллектуальных человеческих капиталов.

2. Сотрудники на местах день изо дня оттачивают навык, становясь мастерами своего дела. В компании появляются наставники, которые помогают другим сотрудникам взращивать мастерство. Сегодня это самые эффективные инструменты для прорывного роста, помогающие преодолеть ограничения семейственности.

3. Переход культуры и стратегии на уровень сервиса — когда результатом каждого становится довольный клиент и сотрудник, а KPI лишь отражают эффективность продуктовых и сервисных решений.

Условно можно обозначить семь уровней, через которые проходит культура компании в своем развитии. Российские компании нередко начинают сразу говорить на уровне «миссии», не пройдя предыдущие уровни.