Все страдают и все идет не по плану: как внедрить бюджет в стартапе
Прошлый год стал для нас годом колоссального роста: мы параллельно запустили несколько новых направлений бизнеса, вошли в лидеры финтех-рынка, показав рекордную выручку — почти 2,5 млрд руб., увеличили штат компании с 30 до 80 человек. Все вокруг открывали шампанское, а я лежала в обмороке, потому что, будучи компанией с миллиардными оборотами, мы все еще учитывали расходы только по двум весьма условным статьям — HR и non HR, то есть буквально только ФОТ и все остальное!
Оговорюсь, что, когда говорю о внедрении бюджета, я имею в виду в первую очередь расходную часть. Потому что убеждена, что прогноз по доходам — это первое, что нужно сделать в компании, еще до начала работы. Прогнозом по доходам у нас, собственно, всегда занимался генеральный директор. Тут нам очень повезло: у него огромный опыт руководства продажами в нескольких крупных компаниях из финсектора. Можно было просто положиться на его опыт и видение.
Сегодня, в мае 2024 года, в нашем бюджете семь центров финансовой ответственности и 25 статей расходов, мы стремительно движемся в сторону подробного расчета затрат на каждый отдельный субъект. В планах на 2025 год — разделить все затраты отдельно на команды по проектам и продуктам, существенно усложнив структуру бюджета. Да, на старте внедрения бюджетирования мне казалось, что нам нужна пара недель: сядем, напишем план, быстро всё настроим. А теперь я говорю о планах на следующий год. Расскажу, что мы пережили между этими пунктами А и Б.
Как мы поняли, что пора заняться бюджетом
Изначально мы вели учет расходов в заметках телефона и в простой «эксельке». А для анализа расходов выгружали данные из клиент-банка и за полчаса раскидывали операции по нужным статьям.
Мысль, что пора что-то менять, пришла в момент, когда за деньгами к руководителю стали приходить уже не три человека, а семь.