Когда позиция «мы — команда» разрушает компанию
Представьте, что вы директор завода по сборке электронных устройств. Рабочие вашего предприятия трудятся на сборочных линиях в зависимых друг от друга командах. Недавно вы внедрили серьезные технологические изменения. В частности, на заводе появились роботы и автоматизированные машины.
Теперь вместо людей монотонные и требующие точности действия выполняют роботизированные руки — например, соединяют детали и наносят клей. Эти технологические инновации освобождают ваш персонал от рутинной работы и позволяют им сосредоточиться на более сложных аспектах процесса сборки: оптимизации, контроле качества и устранении неполадок. Но им нужно приспособиться к новой рабочей среде — научиться управлять автоматизированными системами и обслуживать их, а также по-другому координировать свои действия в коллективе.
Фундаментальные изменения в том, как члены команды относятся к своим индивидуальным обязанностям и друг к другу, происходят в любых сферах. У таких перемен могут быть разные причины: решения руководства о внедрении новых технологий, новые правила или структурные преобразования. Но сотрудникам все равно потребуется время для адаптации — как на индивидуальном, так и на групповом уровне.
Например, работникам бухгалтерского отдела, которые столкнулись с изменениями в законодательстве о раскрытии информации, возможно, придется в индивидуальном порядке освоить новые правила предоставления отчетности, а также переосмыслить сотрудничество внутри отдела, чтобы создать новые системы внутреннего контроля.
Другой пример: компания переходит от функциональной структуры к дивизионной (организационная структура, при которой создаются автономные подразделения или дивизионы. — РБК Pro). Тогда сотрудникам, вероятно, потребуется узнать о продуктах и услугах, которые предлагает каждое подразделение, а также научиться эффективно координировать свои действия с коллегами в новой кросс-функциональной среде, когда группы людей с разными навыками и опытом работают над достижением общей цели.