Окрыленный инфантил: каких сотрудников повышать вредно для бизнеса
1. Недотягивающий
Работнику не хватает тех или иных hard или soft skills, необходимых для вакансии. Важно, насколько критичен разрыв между опытом сотрудника и теми навыками, которые требуются в идеале. Традиционно допустим разрыв в 20%, а для подстраховки есть испытательный срок.
«Несколько раз нанимал тех, кому не хватало даже 40%, и выбор оказывался удачным. Но я хорошо знал кандидатов и доверял им», — вспоминает Арвидас Алутис, руководитель стартапа в сфере интернет-торговли E-tiketka.
Чем опасен при повышении? Время, которое уйдет на дотягивание до нужного уровня, может оказаться чересчур долгим. В этот период новоиспеченный руководитель может наделать много ошибок и причинить бизнесу ущерб.
Пример. «В 2020 году я начал масштабировать компанию и нанимать руководителей. Опыта найма у меня не было. Назначил руководителем отдела продаж квартир нашего продавца. Работал он вроде бы неплохо, задерживался допоздна, был лоялен к организации, с интересом относился к моим идеям», — рассказывает Дмитрий Сидоров, владелец и генеральный директор «Группы строительных компаний». Дмитрий хотел, чтобы новый управленец умел выстраивать приоритеты, влиять на людей, вести их за собой, работать на результат. Но сотрудник таким явно не был. И заметно это было сразу. «Он не понимал, чего от него ждут. Думал, что достаточно просто спрашивать у коллег, как идут дела. Я же хотел, чтобы он вникал в работу сотрудников, находил ошибки, искал решения. Затем начались проблемы с дисциплиной. Новоявленный руководитель все время делал вид, что чем-то занят. Или делал не то, что нужно. Например, готовил какую-нибудь презентацию, вместо того чтобы уделить время недавно пришедшему сотруднику», — говорит Дмитрий. Время шло, продажи были в минусе. Руководитель не вызывал уважения у подчиненных. Сильные продавцы покидали компанию один за другим. Так длилось полтора года. «Я разрывался, потому что помимо решения собственных задач руководил отделом продаж. Затем я на три дня уехал в командировку, и в это время началась СВО. Когда вернулся, половина сотрудников разбежались, а руководитель отдела продаж ходил мрачнее тучи и передавал свое состояние другим», — продолжает Сидоров. Руководителя уволили, отдел возглавил гендир. «Я нанял прекрасных продавцов и одного из них готовлю к должности начальника подразделения. Но сперва сделаю его старшим менеджером, он будет периодически проводить планерки. Проверю, как на него реагируют сотрудники. Буду давать небольшие задания», — рассказывает Сидоров.
В чем ошибся директор? «Ключевую ошибку директора вижу в том, что он ждал полтора года, хотя проблемы начались сразу», — считает Артур Миргаязов, экс-владелец рекрутинговой компании «Без рутины». Когда показатели отдела падают, стоит убедиться, что это влияние нового руководителя, а не внешних факторов. Далее надо проверить знания человека, его представления о результате, оценить, насколько они совпадают с вашими. Убедиться, что у него есть весь инструментарий для достижения результата. «В этой истории сотрудник, попав на новую должность, не осмелился признаться в некомпетентности, ведь «быть боссом — круто». Нужно не увольнять, а уменьшать степень влияния, например с помощью сокращения количества подчиненных», — считает Миргаязов.