Смешать и взболтать: как объединить разные методы управления проектами
Практика показывает, что стандартные методы управления проектами (фреймворки), такие как PRINCE 2 или PMBok, пересматриваются в лучшем случае раз в три года. Это означает, что готовый фреймворк либо адаптирован под набор проблем и актуальных рисков на момент его выпуска, нередко сформированных для специфической отрасли деятельности, либо работает только с наиболее часто встречающимися «усредненными» проблемами и рисками.
Но в любом стандартном фреймворке может отсутствовать часть необходимых организации инструментов, либо присутствовать избыточные и невостребованные. Такое встречается и у Waterfall, и у Agile.
Однако, помимо внешних факторов, на успешность применения фреймворков влияют и внутренние факторы:
- Проектная зрелость. Это то, насколько компания готова к реализации тех или иных проектов. На практике часто случается так, что организации с устоявшейся культурой, оргструктурой и процессами не совпадают с идеологией внедряемого фреймворка. Поэтому приходится вносить много изменений и ломать привычную систему «через коленку». А это не всегда оправдано.
- Почти религиозная вера в конкретные методы управления проектами. Приверженцы готовых фреймворков часто воспринимают их как идеальный шаблон, от которого нельзя отступать, и отрицательно относятся к попыткам их корректировки.
- Зрелость проектных команд. Большинство готовых фреймворков предполагает стабильный обязательный набор инструментов. Однако командам-новичкам нередко сложно сразу освоить их все. Это не только увеличивает сопротивление внедрению фреймворка, но и отрицательно сказывается на качестве управления, так как некорректно используемые или неиспользуемые инструменты могут приводить к ошибкам и, как следствие, реализации рисков. Зрелые команды, напротив, обычно имеют привычный набор проектных инструментов. Более того, он может быть не менее эффективен, чем набор, предлагаемый готовым фреймворком. А иногда даже превосходит его по решаемым задачам.
- Дифференцированная сложность проектов. В организации одновременно могут реализовываться разные проекты. Например, один — внедряет новый бланк отчетности, а второй — разрабатывает новый многомиллионный цифровой продукт, затрагивающий изменение нескольких критичных бизнес-процессов. Цели и риски этих проектов будут абсолютно разными. Соответственно, и инструменты реализации должны отличаться. Однако готовый фреймворк ориентирован на единый оптимизированный набор инструментов. В таком случае компания вынуждена выбирать между принятием затрат по потенциальным рискам, если в фреймворке необходимые инструменты отсутствуют, и затрат на использование избыточных инструментов.
Гибридный подход
Решить перечисленные проблемы позволяет развивающийся с 2015 года тренд гибридного подхода к управлению проектами. В отчетах Pulse of the Profession PMI гибридный подход последние годы занимает вторую-третью строки рейтингов, а его применение, по результатам исследований, составляет не менее 25% от всех используемых подходов.