Стратегия — «кровеносная система» компании. Чек-лист для ее реализации
Business Integrated Governance (BIG) — это интегрированная система управления бизнесом. В философии BIG стратегия и механизмы ее реализации — это не «одежда» (то есть не что-то дополнительное), а «кровеносная система» компании. По сути, фреймворк представляет собой платформу или экосистему, которая позволяет видеть весь ландшафт необходимых условий и элементов и осознанно выбирать для улучшения именно тот элемент, который является узким местом в текущей системе управления. Другие элементы при этом не игнорируются.
Рассмотрим, как нужно настроить каждый из этих элементов, чтобы в итоге ваша бизнес-стратегия была всегда актуальной и реализуемой. Это работает даже в сложные и непредсказуемые времена.
Организация
Для распределения ответственности необходимо четко определить объекты, за которыми закрепляют ответственных. Это могут быть как постоянные структурные подразделения (отделы, департаменты и управления), так и временные — проекты, программы и продукты.
Что может быть не так?
Если объекты, за которыми закрепляют ответственных, не определены, их границы размыты или они формально не существуют вовсе (не утверждены, не снабжены ресурсами), то управлять ими невозможно.
Что изменить?
В компании обязательно должны быть четко определены организационные единицы (объекты управления). Для каждого временного объекта (проекта или продукта) должны быть определены содержательные и временные границы.
Стратегия
Что может быть не так?
Стратегия часто не содержит ясных целей и плана их достижения с опорой на внешние драйверы и внутренние ресурсы. Она не интегрирована с проектной, продуктовой и операционной деятельностью, не каскадирована до исполнителей.
Часто стратегией занимаются раз в год на стратсессии, а все остальное время она лежит на полке, пока не придет время разрабатывать следующую. Да, сейчас появляются такие инструменты, как, например, OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), которые позволяют динамически корректировать цели и планы, сформированные на основании стратегии, ежеквартально или чаще. Но они охватывают только небольшую часть амбициозных целей и явно недостаточны для полной синхронизации деятельности компании со стратегией.
Также в большинстве стратегий отсутствуют явные приоритеты, фокусировка усилий компании на конкретных инициативах, а без этого невозможно реализовать ее имеющимися ограниченными ресурсами (человеческими и финансовыми).
Как это исправить?