Как помочь сотрудникам сохранить продуктивность в беспощадном мире SHIVA

Инструкции РБК

Мы всего за два года перепрыгнули из мира BANI, который характеризовался хрупкостью, тревожностью и нелинейностью, в расщепленный и беспощадный мир SHIVA. Как руководителю управлять сотрудниками в нем, рассказывает бизнес-тренер Максим Овчаренко

В 2020 году все мы оказались в новом мире, который получил название BANI. Он характеризовался хрупкостью, тревожностью, нелинейностью и непостижимостью. Жизнь в этом мире была похожа на плавание в акватории: начался развал Евросоюза и мировой долларовой системы, и, наконец, разгорелась пандемия COVID-19.

Прошло всего два года, а мир снова неузнаваемо изменился. Теперь его можно обозначить акронимом SHIVA — расщепленный, ужасный, беспощадный и готовящий к неизвестному будущему. Наше судно дрейфует в открытом океане, волны которого разбивают все, что было хрупким и негибким. Внешние опоры разрушены, вокруг царят хаос и неопределенность.

Сотрудники компаний — это команда корабля, которая должна поддерживать его курс к цели. Как руководителю помочь им сохранить здоровье и продуктивность в новых условиях?

1. Пересмотрите критерии успеха — собственные и команды. Привяжите глобальные цели компании к индивидуальным

Сложно найти руководителя, который бы не ставил своей целью повышение прибыли. Такой подход верен, ведь бизнес создается ради прибыли. Именно с ней ассоциируется успех. Однако погоня за прибылью порождает увлеченность руководителей ключевыми показателями эффективности (KPI). По сути, это «морковки», которые должны стимулировать людей работать эффективно. Фокусировка на них часто приводит к негативному результату. Люди начинают работать по принципу «главное — цифры». Остальное, включая человеческий капитал, экологичность, отношения, перестает быть для них важным. Может ли такое отношение считать, например, клиент? Или сотрудник, который только что пришел в компанию? Безусловно, да.

В сложившихся условиях успехом можно считать не только достижение KPI, но даже факт сохранения команды и поддержания продуктивной среды. Так почему бы вам кроме достижения финансовых и других показателей не сделать своей целью рост и развитие команды? Как это повлияет на общий результат?

Советский педагог Антон Макаренко предложил теорию перспектив, суть которой заключалась в том, чтобы иметь одновременно глобальные и локальные цели. Глобальные цели сродни мечтам — они вдохновляют и задают общее направление, а локальные легче достигаются и дают возможность чаще радоваться результатам.

К примеру, вы можете поставить одну глобальную цель — стать лидером рынка — и несколько локальных: сделать внутреннюю среду продуктивной, повысить лояльность и преданность cотрудников, создать атмосферу взаимной поддержки. Таким образом вы зададите команде вектор, и она примет участие в достижении целей.

2. Создайте каналы информирования о происходящем

Согласно исследованиями Б. Шленкера, создателя «Треугольника ответственности», у чувства ответственности есть четыре важные составляющие:

четкая цель компании;
четкое понимание личной роли в достижении этой цели;
уверенность, что существует путь к успеху;
возможность видеть свои результаты и понимать, насколько хорошо мы справились.

Таким образом, ответственность — это чувство контроля над ситуацией, «ощущение штурвала» в руках. Если этого чувства нет, возникают неопределенность и стресс, а следом — желание фокусироваться на только на своем участке работы и действовать изолированно от других участников команды. Чтобы вызвать у сотрудников чувство ответственности, регулярно доносите до них информацию по четырем вопросам: