Материал раздела Основной

Как провести диагностику компании по методу «большой тройки»

Сегодня почти все компании столкнулись с масштабными изменениями в производственных цепочках. Дальновидные лидеры начинают процесс переоценки своих стратегий. Как его провести, рассказывает Алексей Порошкин, младший партнер компании «Яков и Партнеры»

Масштабные изменения в организации «везде и сразу» практически гарантированно приводят к провалу. Поэтому любая большая программа трансформации, реализуемая компаниями «большой тройки», традиционно проходит волнами или этапами. Нулевая волна включает сессию, на которой участники топ-команды согласовывают позиции по таким вопросам, как:

— Зачем собственно нужна трансформация?

— Как расставить приоритеты на старте?

— Как организовать работу программного офиса и вовлечь остальных сотрудников в процесс?

Обычно участие консультантов в программе трансформации длится от трех до четырех волн, которые могут идти от функции к функции, по географии от актива к активу или от основных процессов к второстепенным. Стартовая точка в любом изменении — формулировка ключевого вопроса, обсуждение того, как посмотреть на бизнес в целом, и часто предварительная диагностика.

Cам процесс трансформации (в зависимости от размера организации и амбиций CEO) может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет. Наиболее успешные организации технологического сектора превращают трансформацию в беспрерывный процесс совершенствования своего бизнеса. Ярким примером могут выступить Apple и «Яндекс», который за 25 лет прошел путь от интернет-поисковика к целой экосистеме цифровых сервисов.

Как и вся программа в целом, каждая волна включает в себя набор традиционных этапов: диагностика, постановка целей и разработка мероприятий. Далее следуют планирование, внедрение изменений и фаза поддержки, на которую зачастую отводится не меньше времени, чем на активную фазу.

Первым и важнейшим шагом в любой программе тем не менее является первый этап, а именно диагностика. На бытовом уровне это сравнимо с походом к врачу. Пациент замечает тревожные симптомы или, наоборот, решает стать сильнее и выносливее и идет к врачу. Вместе они составляют план лечения или тренировок и отслеживают, какой будет эффект.

Проводим диагностику организации

Базовые инструменты

На этапе диагностики компании используют три основных инструмента.

1. «Карта потока создания ценности» (КПСЦ)

Нужна, чтобы понять и визуализировать суть бизнеса, найти узкие места или «бутылочные горлышки» в процессах.

Собрав лидеров разного уровня из разных функций в одном месте, мы можем разобраться в том, как устроен бизнес, и начать конструировать видение его будущего состояния. «Карту потока создания ценности» обычно рисуют лидеры подразделений. Для этого они используют, в частности, подход крест-накрест: каждый изучает, как устроен процесс, который находится вне его компетенций. Лидеры выявляют узкие места в процессе и расставляют их в порядке приоритета.

Традиционно лидеры стремятся быть ближе к гемба (точкам процессов) во время картирования. Однако проводить его можно и дистанционно. Это важно для крупных компаний с большой удаленностью между филиалами и площадками. В этом случае нужен один модератор, который сумеет соединить понимание процесса в диаграмму, то есть в единую цепочку. Так, в видеозвонках мы строили карты потока с нефтяниками, оперирующими трубопроводом и наливным терминалом.