Секретный ингредиент: как скопировать успешный бизнес — три рабочих схемы
В последнее время в Telegram-каналах, связанных с клиентским сервисом, часто появляется один и тот же любопытный сюжет: человек едет в путешествие, бронирует отель и попадает в переделку. Сервис, на котором происходит бронь, отечественный. Сейчас он испытывает небывалый подъем трафика, потому что Booking покинул российский рынок до лучших времен.
Истории разнятся в деталях, оставаясь удивительно типичными по сути: отель не видит бронь туриста или делает вид, что не видит, требуя доплаты за уже купленный номер, турист звонит в поддержку сервиса, а в сервисе разводят руками, мол, ничего себе, вот это да. И ничего не делают.
Туристы, естественно, в шоке, ведь раньше такого не было, но выбора у них (пока что) нет, поэтому продолжают плакать, колоться, но бронировать билеты на том же сервисе.
Подобные кейсы неудачного замещения случаются не только с классифайдами. Социальные сети, созданные по образу и подобию лидеров рынка, удивляют более-менее знакомыми и привычными интерфейсными паттернами, но чудовищно неудобным поведением.
В офлайне тоже не все гладко. Попытки заместить привычные бытовые товары: мебель, одежду, еду — проходят по одному и тому же сценарию. Упаковка близка к идентичной, но, когда ее снимаешь, остается полное ощущение, что тебя обманули.
Это можно было бы назвать «неудачным импортозамещением», если бы проблема была сугубо культурная. Не умеют в Азии делать так же, как в Европе, а в Европе — как в Азии. Но не тут-то было. Компании, которые вполне себе успешно аутсорсили локальные производства для мировых гигантов, после их ухода оказываются ни на что не способны. Хотя производства те же, руки те же, никто не сменил культурный код.
Проблема в другом. В самом способе копирования. Несмотря на то что «посмотри на работающее решение и сделай так же» — метод, который среди опытных инвесторов считается чуть ли не самым надежным, в нем есть тонкость. «Красть как художник» можно. Но «красть» нужно не сам продукт, не его интерфейс или упаковку, а технологию, то есть способность стабильно поддерживать и наращивать качество продуктов.
Звучит несколько абстрактно, но на примере будет понятнее.
Американский социолог Джеймс Дэвид Томпсон еще в 1967 году выпустил книгу «Организации в действии: основы административной теории в области социальных наук». В ней он рассматривает организацию как систему, существующую, с одной стороны, в состоянии хронической внешней неопределенности, а с другой — пытающуюся сохранить внутри себя некоторое неизменное ядро, которое неопределенности не подвержено (продолжая логику Томпсона, можно осмыслить продукт как защитную, буферную прослойку между компанией и средой, то есть инструмент, помогающий компании справиться с внешней неопределенностью). Оффтоп: да, разговоры о том, что мы все живем в быстро меняющемся мире, ходят уже больше полувека. Описывая это самое стабильное ядро, остающееся неизменным вне зависимости от меняющихся запросов рынка, Томпсон приходит к модели классификации технологий. Эта модель интересна нам прежде всего тем, что описывает три (всего!) фундаментальных типа технологий, лежащих в основе любого процесса создания ценности. Речь пока еще не идет о продуктах, а скорее о подходах к созданию продуктов.
Идею Томпсона развили Чарльз Стабелл и Ойстейн Фьельдстад в 1998 году. Именно благодаря их работе сейчас мы можем утверждать, что при всем многообразии продуктов есть всего три логики их создания, а именно: цепочка создания ценности (value chain), мастерская создания ценности (value shop) и сеть создания ценности (value net). Именно внутри этих логик стоит искать тот самый «секретный соус», который делает продукты успешными. Давайте рассмотрим каждую логику в разрезе ее конкурентных барьеров.