Наличие сети из множества филиалов не всегда сулит огромную прибыль: если ей плохо управляют, она будет генерировать только убытки. Как сделать так, чтобы представительства не конкурировали с дилерами и наращивали выручку — в кейсе «Юнит-Консалтинг»
Чем должны заниматься директора филиалов — горячо обсуждаемый вопрос в компаниях, у которых есть разветвленная сеть представительств. Как его можно решить на практике — рассмотрим на примере кейса.
Текущая ситуация
Клиент — производитель насосов и очистительных приборов, имеющий сеть из пяти торговых представительств и планирующий ее дальнейшее расширение. В клиентской базе компании по регионам преобладали корпоративные заказчики — их было примерно 85%.
За последний год компания открыла три представительства. Параллельно во многих регионах работали дилеры компании, которые зачастую выходили на тех же клиентов, что и собственные торговые офисы.
Формат представительств предполагал небольшой штат до двух сотрудников, включая директора и одного менеджера по продажам. Последние представительства стартовали в составе одного человека — директора представительства. И, несмотря на малочисленность сотрудников, компания считала необходимым снимать офис для филиала и присваивать руководителю статус директора для представительских целей. Директора филиалов считали, что им необходимы помощники для развития клиентской базы и территории, но головной офис отказывал в расширении штата.
