РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Бережная трансформация: как работать с сопротивлением сотрудников

«Остановитесь, ваши изменения разрушат компанию!» — примерно это может услышать руководитель, который проводит трансформацию. Бизнес-тренер «Академии бизнеса EY» Светлана Купцова объясняет, как отвечать на такие возражения и не допустить провала проекта
Фото: Bankim Desai / Unsplash
Фото: Bankim Desai / Unsplash

Я часто слышу от руководителей трансформационных проектов, что технически внедрение прошло по плану: проектная команда приоритизировала требования, учла лучшие практики, откалибровала политики и процедуры, настроила ИТ-систему, обучила пользователей. И все было бы хорошо, но сотрудники не захотели принять новое. Они вдруг стали критиковать результаты проекта, открыто и бурно осуждать первые «шероховатости» инноваций, утверждать, что внедренные решения и инструменты неудобные и бесполезные, агитировать за возврат к привычным методам работы.

Если и вы столкнулись с подобной реакцией, то у меня для вас, увы, не очень хорошие новости. Подвела «система здравоохранения» компании: психологический иммунитет сотрудников не получил своевременной и необходимой поддержки и дал сбой в виде активного сопротивления. Вы находитесь в чрезвычайной ситуации, и волна негатива захлестывает проектную команду, лишая ее энтузиазма и последних сил.

Пора начинать реанимацию: экстренно мобилизуйте ресурсы для запуска горячей линии, направляйте опытные «бригады скорой помощи» на рабочие места сотрудников, удвойте усилия, чтобы как можно быстрее подготовить простые и понятные инструкции с ответами на частые вопросы. Вы скажете, что все это потребует немалых денежных, людских и временных ресурсов, которые на этапе запуска нововведений как раз в дефиците. И будете правы — цена такой реанимации высока. Но в противном случае потери окажутся слишком большими.

Институт Prosci регулярно проводит исследование Best Practices in Change Management среди более чем 8 тыс. лидеров изменений из 85 стран. Согласно последнему опросу, последствия неуправляемых изменений имеют вполне четкие контуры.