Чтобы сотрудники приходили и оставались: как улучшить условия работы
Как известно любому, кто руководит каким-либо предприятием с 2020 года, все прежние представления о том, что такое трудовая деятельность и как ее организуют, оказались выброшены на свалку. Масштабные сдвиги почувствовали и сотрудники: хотя большинство из них отмечает, что поддержка со стороны организаций во время пандемии COVID-19 весьма ощутима, многим пришлось нелегко. На это указывают исследования McKinsey. И пока некоторые компании присматриваются к гибридным моделям работы, немало и тех, кто рассчитывает полностью вернуться в офис. Как следствие, ожидания работодателей еще больше расходятся с тем, что действительно заботит сотрудников.
Руководители пытаются переформулировать миссию, но как же им сделать так, чтобы ее новая версия устроила всех? Мы считаем, что у них есть уникальная возможность выслушать своих сотрудников и направить их внимание на самые важные задачи.
С начала пандемии McKinsey опросила почти тысячу человек, чтобы узнать их мнение о трудовой деятельности и о том, как она изменилась. Выяснилось, что работники всех организаций испытывают огромную потребность в доверии, социальной сплоченности и значимых целях. Они хотят чувствовать, что их труд ценят, а в коллективе царит дух подлинного сотрудничества. Они желают четко понимать свои обязанности, а также иметь возможности для обучения и развития. Они ожидают, что их собственное ощущение цели будет совпадать с теми представлениями о ней, которые приняты в организации. Наконец, им нужна подходящая физическая и цифровая среда, способная обеспечить необходимую гибкость, чтобы найти баланс между работой и личной жизнью, которого так трудно достичь.
Компании столкнулись с «великим исходом» работников: изнуренные и перегруженные, сотрудники задаются вопросом о смысле работы и обдумывают возможные варианты. Чтобы создать сотрудникам превосходные условия для труда и развития, в этот судьбоносный период нужно с должной серьезностью отнестись к их чувствам и потребностям.
Но создать первоклассные условия на словах не получится — нужно полностью переориентироваться с традиционной модели, работающей по принципу «сверху вниз», на новую модель, основанную на принципах дизайн-мышления.
Наши исследования показывают: то, насколько положительно или отрицательно сотрудники оценивают свои впечатления о работе в компании, в основном определяется их опытом в трех основных аспектах условий труда — социальном, рабочем и организационном. В компаниях, где работается лучше всего, сотрудники прилагают на 40% больше усилий, чем от них ожидают. А для того, чтобы сотрудникам было комфортно работать, компании нужно продумать персонализированные условия труда.
Системный подход к улучшению условий работы
Чтобы понять, какие аспекты наиболее важны для сотрудников, руководители могут использовать дизайн-мышление. Эта методология помогает решать проблемы, не только анализируя данные, но и мысленно ставя себя на место своих подчиненных. Она же позволила за последние десять лет кардинально преобразить клиентский опыт.
В основе системного подхода к улучшению условий работы сотрудников лежат базовые принципы дизайн-мышления
Комплексный план, состоящий из трех этапов
- Определение исходного уровня и целевых условий работы.
- Преобразование основных процессов взаимодействия сотрудников с организацией. В частности, с точки зрения методов, которыми компания преобразует, обновляет и внедряет условия труда и развития.
- Внедрение системы, позволяющей оценивать впечатления сотрудников от работы, и на основе этого проводить кардинальные преобразования: тщательно управлять эффективностью, менять образ мышления людей, их поведенческие стереотипы и навыки, создавать необходимые технические возможности.
Следующие три этапа помогут руководителям и их организациям выработать новые методы деятельности для создания благоприятных условий труда.
Этап № 1. Определите потребности сотрудников
На первом этапе руководители должны четко и честно оценить текущие потребности сотрудников. Для этого им необходимо проанализировать данные, а также применить инструменты и методы оценки из области научного знания об организациях. В более широком смысле руководителям нужно обозначить масштаб долгосрочных целей, касающихся впечатлений персонала, и определить преимущества. Это поможет избежать ситуации, когда у организации есть лишь смутное понимание того, как повысить эффективность с помощью комплекса разовых мер.
Например, одна компания хотела сосредоточить внимание на финансовых показателях и результативности работы с клиентами. Она определила руководителей в обоих указанных направлениях и разработала план улучшения условий их работы, чтобы коренным образом изменить их впечатления от взаимодействия с организацией — например, в первые месяцы работы. Это помогло компании привлекать и удерживать больше сотрудников, которые превосходно чувствовали себя на этих должностях.