Великому увольнению — бой. Как перейти на модель работы по требованию
Во время карантина одному региональному североамериканскому банку пришлось на время закрыть свои отделения. Клиенты стали чаще обращаться в банк по телефону, поэтому руководители подготовили модуль, чтобы обучить сотрудников отделений отвечать им. Банк справился с большим наплывом звонков. Сотрудники отделений хорошо знали внутренние процессы банка и его продукты, это помогло сохранить удовлетворенность клиентов на высоком уровне. Руководители поняли, что привлечение штатных сотрудников в рамках модели свободного заработка (гиг-модели) может быть одним из эффективных решений при резких скачках спроса на персонал в будущем, которые возникают из-за непредвиденных обстоятельств или при сезонном наращивании ресурсов.
Гибкий подход к подбору персонала десятилетиями служил одной из основ клиентского обслуживания. Но с началом пандемии компаниям, пожалуй, впервые пришлось относительно широко практиковать перераспределение собственных кадров из разных подразделений.
Оба этих подхода — привлечение внешних и штатных сотрудников — лежат в основе того, что мы называем гиг-моделью обслуживания клиентов — эта модель уже воплотилась в деятельности крупных компаний, которые работают в разных отраслях — от услуг вызова такси и доставки еды до уборки и разовых работ. В более широком смысле гиг-экономика означает привлечение независимых подрядчиков, фрилансеров, сотрудников подрядных фирм и других временных работников. Обычно гиг-работники связываются с клиентами или заказчиками через ту или иную онлайн-платформу.
Преодоление препятствий
Сегодня, когда компаниям приходится бороться с «великим оттоком кадров», им весьма полезно подумать об их использовании в своей обычной деятельности. Но перед тем как внедрить ее в работу, предстоит преодолеть ряд препятствий.
1. Максимизация отдачи от инвестиций в обучение персонала.
Как и в случае с любой программой обучения, организации хотят добиться высокой отдачи от инвестиций и могут задумываться о том, не захотят ли внешние (или даже внутренние) временные работники впоследствии покинуть компанию. Чтобы меньше терзаться подобными опасениями, можно снизить стоимость обучения и максимально сократить его продолжительность. Эти две меры позволят повысить доступность обучения в масштабах всей организации.
Решения