Наиболее важная стратегическая задача, с которой сталкиваются сейчас организации, — решение адаптивных проблем. Это понятие впервые ввел Рональд Хейфец в книге «Практика адаптивного лидерства: инструменты и тактика изменения вашей организации». В отличие от технических такие проблемы запутаны, бессрочны и не имеют четкой постановки. Они связаны с изменением поведения сотрудников. Решая их, бывает трудно сформулировать вопрос, не говоря уже об ответе. Для топ-менеджера или небольшой группы руководителей справиться с адаптивными проблемами в одиночку почти невозможно. Такие глубокие трансформации требуют объединения различных мнений, синтеза новых идей.
Один из проверенных инструментов для этого — командные стратегические сессии. Во время подобных встреч ключевые сотрудники организации создают видение будущего организации. В повестку включают масштабные вопросы, которые невозможно решить в рамках одного отдела. Например, в четвертом квартале компании проводят такие сессии, чтобы подвести результаты года, разработать стратегию изменений и определить векторы развития на следующий год. Однако в нашей практике до сих пор встречаются случаи, когда заказ на стратсессию звучит так: «Что-то команда приуныла. Сделайте сами с ними что-нибудь, пусть нагенерят идеи, а я потом посмотрю». Приходится объяснять, что нет, так это не работает. А как работает?
Чтобы выявлять и решать адаптивные проблемы, необходимо умение задавать вопросы по существу, добиваться полного вовлечения коллег в процесс и объединять идеи из разных источников. Именно это и происходит на качественно подготовленных и спланированных стратегических сессиях. Причем роль руководителя — ключевая в подготовке и проведении такой встречи. Ведь организация — это проекция ее лидера.
