Когда сотрудник решает перейти в другое подразделение концерна или даже в другую компанию, то это в первую очередь повод разобраться, нет ли здесь системной ошибки. Особенно если кажется, что ничто не предвещало беды. Рассматривать проблему стоит на двух уровнях: тактическом (работник уже на пороге, и надо срочно что-то делать) и стратегическом — создавать условия, в которых специалист сам выберет остаться, а не уйти. Причем начинать следует с последних.
Стратегические решения
1. Начинайте до найма
Удерживать сотрудников нужно, как ни парадоксально, еще до приема на работу. Для этого при найме необходимо оценивать не только профессиональные качества кандидата, его жесткие и мягкие навыки, но и то, разделяет ли он ценности компании. Если пазл складывается, то многих проблем в будущем, скорее всего, удастся избежать, в том числе и с переходом в другие организации.
В начале 2010-х мы расширяли завод, и за два года нам нужно было увеличить штат на 300 человек. Приходилось рассматривать по 200 кандидатов на ведущие позиции. Это был сложный отбор. Но, пройдя испытания, каждый сотрудник понимал, что его не только выбрали из лучших, а он совпал с нами по ценностям. Среди них основные — ощущение единства в команде, уважение, доверие, надежность и чувство причастности. Специалистов с нужными «хардовыми» навыками найти сложно. Но если подходящий кандидат не разделяет ценности нашей компании, то его опыт не будет основополагающим при принятии решения о приеме.
