Пять инструментов стратегического управления затратами
К сожалению, проекты по сокращению затрат даются нелегко даже самым успешным компаниям в мире. Кроме того, они редко достигают поставленных целей. McKinsey на протяжении пяти лет наблюдала за 230 компаниями, входящими в индекс S&P 500. Выяснилось, что только у 24 из них сокращение затрат продолжалось спустя три года после завершения соответствующей программы.
Компаниям, которые располагают более скромными интеллектуальными, организационными и финансовыми ресурсами, чем мировые гранды, еще сложнее. Дело в них редко продвигается дальше сокращения персонала и более жесткого бюджетирования операционных расходов. В долгосрочной перспективе это приводит к еще худшему положению, чем изначальное.
Проактивный подход предполагает иную трактовку управления затратами, весьма далекую от их сокращения по отдельным бюджетным статьям. Управление затратами следует рассматривать в трех перспективах:
- организационная философия — понимание того, каким образом стратегия и бизнес-модель компании определяют ее затратную модель (например, модель премиального игрока будет принципиально отличаться от модели компании, реализующей стратегию лоукоста) и влияют на конкурентоспособность в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе;
- инструменты — система учета и анализа информации, соответствующая текущим потребностям компании и учитывающая их трансформацию в перспективе;
- поведенческие аспекты — понимание каждым сотрудником компании стратегической роли и ценности управления затратами, формирование конструктивных поведенческих установок.
Сбалансированный учет всех трех этих перспектив при дизайне систем управления затратами позволяет компаниям находить работающие решения. Как показывает практика, компаниям нужно сделать следующее.
Отказаться от исторически сложившегося подхода к ценообразованию — «от затрат»
В чем суть
Российские компании чаще всего суммируют все затраты на создание продукта, субъективно распределяя накладные расходы. Это создает иллюзию точности. Желаемая норма рентабельности определяет цену предложения, которая, как правило, превышает цену спроса. Это приводит к проблемам со сбытом, необоснованным скидкам и принятию решений на основе искаженной информации. К слову, гуру менеджмента Питер Друкер отнес ценообразование на основе затрат к одному из пяти смертных грехов бизнеса, приводящих компании к фатальным ошибкам.