РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

«Коварные проблемы» могут решить лишь стратеги. Как найти их в компании

Менеджмент Инструкции PwC
Большинство руководителей вашей компании виртуозно решают операционные задачи, но в кризис, когда нужны стратеги, оказываются бесполезны. Стратеги есть в любой компании, надо лишь раскрыть их потенциал. PwC — о том, какие подходы помогут это сделать

Многие компании сталкиваются с критически важным дефицитом — дефицитом на руководящих должностях сотрудников-стратегов, которые способны не только поддерживать статус-кво, но и управлять масштабными программами трансформации. Дэвид Рук из компании Harthill Consulting и Уильям Торберт из Бостонского университета называют таких руководителей «Стратегами».

Истоки проблемы следует искать в традиционных корпоративных системах карьерного роста и профессионального развития. Во многих компаниях сотрудники добираются до верхушки иерархии с помощью выдающегося усердия, настойчивости, амбициозности и умения оперативно решать текущие задачи. Это, безусловно, важные качества, но не качества стратегического руководителя.

Раскрыть потенциал стратегического руководства в вашей организации помогут десять подходов. Если вы внедрите все принципы вместе как единую систему, они помогут вам привлекать, развивать и удерживать руководителей-стратегов, которые до сих пор обходили вашу компанию стороной.

Системы и структуры

1. Распределяйте ответственность.

Стратегические руководители нарабатывают навыки на практике, а практика требует большой степени независимости. Руководители высшего звена должны больше делегировать полномочия нижестоящим сотрудникам и вовлекать их в процесс принятия решений. Так потенциальные стратегические лидеры смогут проверить, что будет, если они пойдут на риск. Сама же компания станет более адаптивной и устойчивой за счет обогащения идеями сотрудников, не включенных в традиционную иерархию принятия решений.

На одном нефтеперерабатывающем заводе на западном побережье США поломка оборудования грозила трехнедельным простоем. В обычном режиме в такой ситуации никто и не подумал бы поставить под сомнение решение об остановке производства. Однако незадолго до этого в компании внедрили политику распределенной ответственности. Один из заводских операторов указал на возможное решение. Многие годы он знал, что есть более эффективный способ управления технологиями на предприятии, но держал эти сведения при себе, потому что понимал: его голос никто не услышит. Инженеры скептически отнеслись к альтернативному решению, но оператор стоял на своем. Прорабу его аргументы показались убедительными, и в итоге завод не простаивал ни часа.

Когда топ-менеджмент наделяет рядовых сотрудников ответственностью и полномочиями, они чувствуют больше уверенности в своих силах. Культура решительных действий (can-do) становится частью идентичности организации. В голландской организации медсестринской помощи на дому Buurtzorg большинство решений принимают автономные группы. В каждую такую группу входит не более десятка медсестер. Небольшая группа централизованного управления поддерживает и обучает сиделок, работающих непосредственно с пациентами. Больше никаких менеджеров среднего звена в организации нет. Компания достигает самого высокого уровня удовлетворенности клиентов при уровне затрат в 70% по сравнению с обычными затратами на такую деятельность. Время лечения пациентов сократилось вдвое, пациенты встают на ноги гораздо быстрее и лучше могут позаботиться о себе. В свою очередь, медсестры получают не только навыки управления подконтрольным подразделением организации, но и навыки руководства на уровне местных сообществ.

2. Будьте честными и открыто делитесь информацией.

Традиционно принятая в крупных компаниях структура управления изначально носит милитаризированный характер и формируется специально для ограничения потока информации. В такой структуре властью обладает тот, кто владеет информацией. Проблема в том, что, когда доступ к информации предоставляется только отдельным сотрудникам, многие решения принимаются вслепую. Никто не знает, какие факторы значимы для стратегии организации, поэтому приходится строить предположения и догадки. А угадать может быть сложно, особенно когда у вас нет возможности увидеть всю стратегию организации с высоты птичьего полета. Кроме того, отсутствие данных снижает уверенность в успешном оспаривании или предложении идеи, отличающейся от точки зрения руководителя.