Жители стран СНГ гостеприимны, но они умеют говорить нет. Галина Курганова, консультант по управлению изменениями, — о том, почему для развития проектов здесь стоит заручиться поддержкой «уважаемых людей» и не возлагать надежд на письма
Глобализация увеличивает число межкультурных взаимодействий. Способность учитывать контекст иной социокультурной среды обретает для проектов цифровой трансформации ключевую роль. Как правильно подходить к управлению digital-проектами на постсоветском пространстве?
Культурный интеллект
Сейчас часто говорят о роли эмоционального интеллекта в карьере и в работе HR-департаментов с сотрудниками. Управление изменениями в разных культурах требует своего рода «культурного интеллекта» — это аналог эмоционального применительно к культурным контекстам.
Глобальные компании выигрывают от использования на проектах менеджеров, обладающих развитым культурным интеллектом. Такие менеджеры подготовлены для эффективной работы в смешанных многонациональных коллективах. Это помогает им справляться с конфликтами и недопониманием, возникающими из-за культурных различий, а также серьезно влияет на «человеческую сторону» проекта.
Каждая культура имеет свой собственный поведенческий кодекс и нормативные принципы. Поэтому привычные подходы, действия, слова и даже жесты в новой деловой среде могут быть истолкованы иначе, что приводит к недопониманию и упущенным возможностям для сотрудничества.
И если различий в деловой культуре европейских стран не так много, то традиционный «водораздел» между Западом и Востоком проявляется в полной мере.
Опыт моей работы в области внешних коммуникаций в разных странах СНГ, а также в качестве менеджера по изменениям (in-house Change Manager) на проекте по внедрению системы управления ресурсами (ERP) в Узбекистане позволил накопить определенную сумму наблюдений и прийти к некоторым выводам-рекомендациям.
Строгая иерархия и как с ней работать
