РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
Ярослав Городецкий

Что делать российскому стартаперу в условиях деглобализации

Менеджмент Кейсы Ярослав Городецкий
Многие российские стартапы ставят амбициозную цель — выйти на зарубежный рынок и стать глобальной компанией. Конечно, думать об этом надо, но спешить не стоит, предостерегает Ярослав Городецкий (CDNvideo). Чему зарубежная экспансия научила лично его?

Среди современного российского стартап-сообщества бытует мнение: «Российский рынок — это всего 2% от мирового, поэтому мы планируем сразу становиться глобальной компанией». Думаю, такое мнение создается венчурными фондами, многие из которых — даже окологосударственные — теперь финансируют только стартапы, ориентированные на мировой рынок. Иногда складывается ощущение, что российского рынка просто не существует, хотя не прошло и десяти лет с IPO «Яндекса», показавшего, что в России можно строить технологические компании-«единороги».

Конечно, плох тот стартапер, который не мечтает стать Цукербергом. Но практика показывает, что вероятность успеха стартапа при выходе на рынки других стран на порядок меньше, чем на российский. Основная причина — разница в менталитете и отсутствие у основателей знания специфики зарубежных рынков. Кроме того, на b2с-рынках слишком высокая конкуренция, а крупные b2b-продажи невозможны без человеческих отношений, строить которые сложно через закрытые из-за пандемии границы. А в условиях санкций и других проявлений деглобализации проводить экспансию российских стартапов на внешние рынки становится только сложнее.

Приведу пример одного российского стартапа с уникальной по мировым меркам технологией, руководители которого после первых успехов в России решили сделать из компании «единорога». Вместо того чтобы пытаться занять заметную долю на российском рынке, они переехали в Лондон в поисках клиентов и инвестиций на мировую экспансию. Но найти инвесторов за пару лет так и не смогли. Спрос в Европе на их услуги оказался в разы ниже, чем в России, тогда как зарплаты у европейских продавцов — в разы выше. А с оставшейся в России командой основатели каждодневную связь потеряли, начались внутренние конфликты, в результате чего компанию покинули ее ключевые сотрудники. Европейское подразделение тоже пришлось сократить — оно генерировало убытки. В результате скитаний по Европе компания оказалась отброшена в развитии на несколько лет назад, а ее капитализация упала на порядок.