РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Разбираем правила цифровой трансформации на примерах «Сбер» и МТС

Менеджмент Кейсы Diebold Nixdorf
Правила цифровой трансформации универсальны для любого бизнеса — от логистики до общепита, объясняет Михаил Рыбчинский (Diebold Nixdorf). Главное — иметь цель и быть готовым не только к технологическим, но и управленческим прорывам
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock

В 2010-х годах мировые ИТ-гиганты и высокотехнологичные компании уперлись в потолок своих рынков. Восемь лет назад Microsoft с годовым бюджетом $100 млрд работал на рынке объемом $200 млрд и уже был монополистом в своей отрасли. В такой же ситуации оказались Google в поисковиках и Amazon в онлайн-ретейле. Тогда BigTech начал искать новые ниши, перестраивать собственные бизнес-модели и парадигмы развития. Так возник совершенно новый агрессивно растущий рынок бизнес-решений, основанных на использовании big data, искусственного интеллекта и облачных платформ. Его потенциальная емкость превышает $5 трлн, а возможности для роста почти не ограничены. Бумаги Microsoft с 2013 по 2021 год выросли более чем в восемь раз — с $30 до почти $250 за акцию (по состоянию на апрель). И это самая наглядная иллюстрация успеха цифровой трансформации бизнеса.

1. Трансформация идет от общего к частному и никогда — наоборот

Сегодня у любой крупной компании есть выбор: развивать и поддерживать существующую ИТ-структуру, внедрять новинки и модернизировать процессы в рамках существующей долгосрочной стратегии или пойти на полную смену целей и решений с другим расчетным результатом.

Нельзя обобщить и сказать, что в любом случае первый вариант плохой, а второй — хороший. Компания, которая сталкивается с таким выбором, должна понимать, что изменение корневых процессов — всегда трудная задача. У руководства компании должно появиться осознание, чего нужно достичь, должны быть стратегия и четкие цели трансформации, а также детальный план. Важно учитывать, что любые перемены, тем более глобальные, почти всегда встречают пассивное сопротивление большинства сотрудников. Чтобы сохранять курс, нужно очень хорошо представлять себе желаемый результат.

К примеру, если бы несколько лет назад Сбербанк начал бы строить не экосистему «Сбер», а телеком-финансовую группу (такие идеи были), то результат его трансформации был бы другим.