Илья Стребулаев — РБК: «В основе корпоративного венчура — страх»
Кто такой Илья Стребулаев
Профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, специализирующийся на финансах и венчурном капитале. Единственный российский пожизненный профессор Стэнфордского университета. Родился в 1975 году. Закончил экономический факультет МГУ и Российскую экономическую школу, получил докторскую степень в области финансов в Лондонской школе бизнеса. Публиковался в Journal of Financial Economics, Journal of Finance, Review of Financial Studies. С 2018 года — член совета директоров «Яндекса». Стал одним из героев документального фильма Юрия Дудя «Как устроена ИT-столица мира» о Кремниевой долине.
— Сейчас корпоративный венчурный капитал становится все заметнее, в том числе и в России. Это отметили эксперты рейтинга активности венчурных инвесторов — 2019, составленного РВК. Почему так происходит?
— Действительно, корпоративный венчур в наши дни — это очень модная тема. В мире сейчас более 1,5 тыс. фондов больших корпораций. Буквально пять лет назад их было всего несколько сотен. Рост необычайный. Это следствие технологического прорыва, который сейчас происходит практически во всех индустриях. Еще 10–20 лет назад стартапы, поднимавшие деньги в Долине, были из очень узких областей. Теперь же сложно назвать какую-либо индустрию, где стартапы не конкурировали бы с традиционными компаниями. В Долине за последние пару лет наблюдаются прорывы в таких индустриях, как аграрное производство, энергетика, строительство. Основываясь на своем опыте работы с руководителями многих глобальных компаний, могу назвать две причины роста корпоративного венчурного капитала. Одна — это страх. Многие руководители боятся, что их компании просто не переживут новый виток борьбы. Причем не со своими конкурентами, а с компаниями, которые приходят из совершенно других отраслей. И многие занимаются венчуром из чувства самосохранения. Например, многие розничные компании завели венчурный капитал, потому что боятся Amazon, банки — финтех-стартапов, а многие европейские автопроизводители, вроде BMW, — компаний типа Tesla. Если вы боитесь совершенно новых конкурентов, то внутренние инновации вам, скорее всего, не помогут. Вторая причина — необычайные возможности, которые открываются практически везде. Когда индустрии переживают серьезные потрясения, то можно вырваться вперед.
— Каковы основные тренды развития корпоративных инноваций в наши дни?
— Во-первых, корпорации поняли, что информация — настоящее оружие. С помощью венчура можно быстрее узнать, как реализовать свои внутренние инновации. Во-вторых, изменилось отношение к экспериментам и неудачам. Схемы мотивации в корпорациях хорошо работают для постепенных инноваций, но очень плохо для прорывных. Они не предназначены для современного мира. В США многие стартапы появляются потому, что многие творческие сотрудники крупных компаний не могут найти выход своим идеям. Классический пример — Zoom. До него для личного общения использовали Skype, а для бизнес-переговоров — WebEx. Эрик Юань, работавший в WebEx, видел проблемы этого сервиса и предложил построить совершенно иную систему. Но в компании у него не было такой возможности. Он ушел и создал Zoom, внешнего конкурента, хотя изначально не хотел этого делать.