Традиционные игроки давно признали необходимость наличия гибкой стратегии. Инвесторы требуют от них большего, а проворные, сфокусированные на клиентских потребностях цифровые «бунтари» отвоевывают доли рынка и бросают целый поток новых вызовов.
Большинство СЕО уже осознали, что жесткий подход к стратегическому планированию с фиксированными циклами больше не работает. До этого они десятилетиями принимали решения, определяющие будущее компаний, к определенным квартальным или годовым срокам, не учитывая то, как быстро меняются поведение клиентов, технологические тенденции и действия конкурентов. Руководители зачастую составляли объемные документы, полные различных инициатив, и давали им расплывчатые названия — такие как «победа в Китае». Однако забывали включать в эти документы конкретные задачи, сроки их решения, необходимые ресурсы и ожидаемые результаты. Они использовали привычные методы решения задач, тогда как сами задачи сильно изменились.
Во время пандемии COVID-19 эта проблема стала особенно бросаться в глаза. Можно сказать, что пандемия помогла СЕО решиться на перемены. Теперь им предстоит сделать свои компании более адаптивными и устойчивыми.
Как? Для начала — изменить подход к стратегии, разделив ее на две отдельные повестки — повестку по реализации и повестку по развитию.
Повестка по реализации должна быть сосредоточена на достижении основной цели компании, то есть на том, как наилучшим образом выполнять обещания, данные клиентам и стейкхолдерам.
Повестка по развитию — определять то, каким образом можно превратить традиционную компанию в компанию нового поколения, успешно обслуживающую меняющиеся потребности клиентов.
Эти две повестки предполагают проведение совершенно разных мероприятий и требуют разных подходов.
