Высокие бонусы зачастую становятся способом выжать из компании максимум выгоды, а отсутствие контроля дает возможность затрачивать минимум усилий на реализацию долгосрочных целей компании.
Почему привычная мотивация не работает
По данным исследования агентства Odgers Berndtson, главные мотиваторы для российских топ-менеджеров — признание и похвала от окружающих (для 52% управленцев-мужчин и 38% женщин), затем идет жажда власти, а следом — желание вызова и преодоления. Деньги не выступают главным мотивирующим фактором. Сама должность топ-менеджера уже предполагает высокий уровень дохода. Поэтому хорошая зарплата воспринимается скорее как обязательное условие.
Кроме того, денежные стимулы вообще не работают в случае с сотрудниками от 30 до 40 лет. Согласно исследованию Gallup, на первом месте для них стоят самореализация, персональный рост, творчество и обучение. Причем 60% из них готовы в любой момент уйти из компании, если на горизонте появится более интересный проект. И их не удержит даже высокая зарплата. А ведь именно это поколение будет возглавлять крупные корпорации в ближайшие 10–15 лет.
Конечно, материальная мотивация важна для топ-менеджеров компаний, но не она заставляет их работать много, продуктивно и исключительно в интересах компании.
Как настроить баланс между бонусами и результатом
Собственнику бизнеса нужно долгосрочное процветание компании, а топ-менеджера вполне устроит краткосрочный результат. И об этом нужно помнить при создании системы денежного стимулирования. У руководителей есть масса способов накрутить показатели и подстроить данные под нужные параметры. Например, коммерческий директор может направить все усилия на продажу самого ходового товара, запустить крупные скидки или увеличить срок отсрочки платежа для клиентов. Все это поможет ему выполнить план продаж, но серьезно ударит по будущим доходам компании и возможностям для дальнейшего развития.
