РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Назло Кавасаки: как лояльность победила в России компетентность

Услуги Менеджмент Статьи РБК
Большинство компаний в России подбирает сотрудников по критерию преданности руководителю. Опасные последствия такого подхода почти незаметны в спокойные времена, но в кризисы становятся гибельными для бизнеса
Фото:fizkes / Shutterstock
Фото: fizkes / Shutterstock

«Отличники не нанимают отличников. Они нанимают отличников с плюсом. Хорошисты нанимают троечников. А троечники нанимают двоечников. Если вы начнете нанимать хорошистов, вы проснетесь однажды утром, окруженные одними нулями» — эту фразу евангелиста компании Apple Гая Кавасаки не цитировал только ленивый. Впрочем, в России этот принцип, похоже, экзотика. Ежегодное исследование кадрового консалтера «Экопси», которое охватило около 200 тыс. человек, выделило в отечественных компаниях три типа поощряемого поведения.

«Первый — ответственность и исполнительность, то, что в быту назовут лояльностью, а мы называем культурой силы. Начальник сказал — я побежал делать. Если не получилось — посыпал голову пеплом. Культура силы в России доминирует примерно в половине организаций, — комментирует Григорий Финкельштейн, партнер «Экопси», одной из старейших в России консалтинговых компаний в области управления персоналом. — Второй тип поведения — когда человек размеренно совершенствует свою компетенцию, действуя на определенном участке в рамках своей зоны ответственности. Это называется культурой правил — руководитель управляет через раз и навсегда заведенные регламенты. Это редкая ситуация для России. Третий вариант — я отбираю людей по потенциалу: тех, которые открыты изменениям, амбициозны, генерят инновации, имеют стратегическое мышление. Такой тип поведения проявляется у нас реже всего. Эти компетенции есть у 10–15% людей, и, ко всему прочему, только в половине организаций такие люди успешны».

Эту особенность отмечают и в других консалтинговых компаниях, работающих в сфере найма и управления. «Некое подразделение, бухгалтерия или юридический отдел не справляется со своими обязанностями. Первое лицо не может ничего понять: мол, они днюют и ночуют на работе, я им зарплату уже два раза повышал, штат раздулся на 30%, а они все равно не справляются. Вроде и хороший человек отдел возглавляет, а результата нет», — описывает типичную ситуацию Светлана Симоненко, глава компании Detech, занимающейся стратегическим HR-консалтингом. Такое часто случается, если руководитель считает, что его подчиненные в первую очередь должны быть лично преданными ему, а уже затем компетентными. Откуда берется такой подход и к чему он приводит?