«Лидер и племя»: лекция Дэйва Логана, часть первая

Скажу сразу, я не изучал изначально лидерство, культуру, психологию. Моя докторская диссертация была посвящена ИT — информационным технологиям. Я анализировал компании, которые создают самолеты, спутники, государственные агентства и так далее. Я изучал эффективность компаний. Да, я знал, что культура существует, но это была чужая для меня тема. Моя тема — компьютеры, системы. Но чем больше я изучал информацию о компании, тем больше я спрашивал себя: «Почему лучшие системы часто не используют? Почему они лежат на полке? И наоборот, почему худшие системы используют намного чаще?» Я не мог этого понять, когда изучал компании, и это не давало мне спать по ночам. У нас в университете работал один известный психолог, который стал моим наставником, его имя Уоррен Беннис. Он как раз и основал, по сути, то, что мы называем лидерством. Уоррен Беннис служил в армии США, был награжден орденами «Пурпурное сердце» и «Бронзовая звезда». Он стал одним из самых молодых капитанов гигантской армии своего времени. Еще с тех пор он начал изучать тему лидерства. Причем он очень много почерпнул о лидерстве у русских, поэтому многое из того, что я знаю, пришло от вас, от ваших завоеваний. Уоррен Беннис был старичком небольшого роста, с тросточкой и с очень густыми бровями. Мы его называли Гэндальфом. Вы помните фильм «Властелин колец»? Там был такой волшебник. Беннис был похож на Гэндальфа, только ниже ростом. Я познакомился с ним и показал свое исследование компаний в области лидерства. Он опустил голову, глаз не видно за бровями: «Потрясающе. Наконец-то. Это будет очень полезно». Затем он прочитал, проанализировал и сказал мне: «Молодой человек, знаете, кое-что вызывает у меня вопрос». Я говорю: «Прекрасно, потому что у меня многое вызывает вопросы. Но что смущает вас?» И Беннис говорит: «Я озадачен тем, что вы озадачены». Тут я подумал: «Ненавижу всех этих тренеров по лидерству, в них нет никакого смысла». Он продолжает спрашивать: «Вы сегодня чем завтракали?» Я еще больше убеждаюсь, что ненавижу тренеров по лидерству, потому что они все время задают глупые вопросы. «Какая разница, что я ел на завтрак? Ну, яйца с беконом, как обычно», — отвечаю ему. Он продолжает спрашивать: «А зачем вы ели бекон?» А у меня в голове прямо звучит: «Я ненавижу лидерство, честное слово, и всех, кто его преподает. Что за странные вопросы?» Я отвечаю: «Я много путешествую и обычно ем мюсли, выпечку, в общем, много сахара. Вот подумал, что бекон — это неплохо для диеты». Он мне в ответ: «Молодой человек, то есть вы хотите сказать, что решили выбрать бекон, потому что это полезно для здоровья?» Я совсем растерялся: «Так, ладно. Я взял бекон, потому что он прекрасно выглядит и вкусно пахнет, потому что мне хотелось есть, а это было время завтрака». Он говорит: «Заметьте, молодой человек, что вы только что сами себя запутали. У нас есть целое научное направление, в котором люди только и делают, что заблуждаются. И как мы используем их заблуждения? Мы создаем изменения». Я спрашиваю: «Правда? А что это за область такая, доктор Беннис?» «Это лидерство», — отвечает он. Я подумал: «Так, все! Точно ненавижу лидерство и всех, кто это преподает». Уоррен Беннис продолжает: «Погодите, молодой человек, мы еще не закончили. А вы знаете, что в больших компаниях, где работает очень много людей, например тысяча человек или десять тысяч, они все занимаются самообманом? Причем они обманываются даже насчет того, в чем именно они заблуждаются. Так вот, есть еще одна область, которая помогает им немного прояснить ситуацию». «Что это за область?» — спрашиваю, а сам думаю, что это может объяснить, почему какие-то системы работают, а какие-то нет. Доктор Беннис говорит: «Это культура и изучение культуры». С тех пор я начал профессионально изучать культуру и лидерство, чтобы понять, что происходит.

Питер Друкер, отец современного менеджмента, однажды произнес фразу, ставшую легендарной. Он сказал: «Культура ест стратегию на завтрак».

Так вот, сначала мы с вами поговорим о пяти типах культур, которые вы можете увидеть в любой организации. Первая стадия — это все то, что вы не хотите видеть в организации, пятая, наоборот, — это то, к чему нужно стремиться. Потом мы поговорим о том, как лидеры меняют их, то есть как лидер берет компанию или группу второго уровня и переводит ее на третий уровень. По мере того как вы продвигаетесь на уровень выше, все важные для вас показатели начинают расти. По мере того как вы переходите с одного уровня на другой, все, что вы хотите, — инновация, рентабельность и прочее — все эти показатели улучшаются. Поэтому мы займемся также диагностикой: сначала надо понять, что происходит, какие племена или группы присутствуют в вашей компании, очень важно понять, на каком уровне они находятся. Во-вторых, как привести их наверх.

Я преподавал в разных бизнес-школах по всему миру. Меня все время спрашивают: «Если у меня будет степень MBA, что я взамен получу?» Есть четыре элемента, которые вместе формируют высокую производительность.

Исходя из созависимости этих элементов компания дает тот или иной результат, начинает зарабатывать, нанимает определенных людей и т.д. Так вот, что это? Посмотрите на схему. Есть стратегия. Есть система. Под системой я имею в виду систему и процессы, информационные системы — все системы, которые позволяют вам работать. Есть организационная структура, то есть кто кому отчитывается в этой компании. Может быть, еще 12 лет назад люди, которые занимались тем, что делаю сейчас я, то есть показывали модели высокой эффективности и прочее, они думали больше о стратегии, о системах, о том, как работают процессы, о структуре. Но чего-то не хватало. Со временем появился элемент, которого не хватало. Этот элемент — люди, отношения между людьми, поэтому сегодня мы с вами будем говорить именно об этом — о культуре. И здесь мы подходим к вопросу племенного лидерства. Итак, мы говорим о том, что у нас будет пять уровней, и мы будем идти от первого к пятому.

А теперь мы с вами поговорим об очень важном моменте, а именно о племени. Что такое племя? Когда я говорю «племя», я имею в виду неформальную группу. Это не то же самое, что департамент, это не то же самое, что отдел. Это определенная группа людей, которые работают вместе регулярно. Например, племя — это группа людей, которые принимают решения, например, о том, каким должен быть дизельный двигатель машины, которая будет продаваться по всему миру. И вот один человек в этом племени говорит: «Слушайте, это просто невозможно, невозможно снизить эмиссию двигателя до такого уровня — это нарушает законы физики. Такого не бывает! Это же дизель». Другой соглашается, остальные подхватывают. Люди в бешенстве, бьют кулаками по столу: «Эти новые правила просто заставляют нас мухлевать». И тут кто-то говорит: «А как бы нам это сделать? Нет, мы не собираемся, но, если бы могли обойти систему, как бы мы это сделали? Давайте поставим сенсор в машину, чтобы она знала, что ее тестируют, и во время теста будет временно снижать эмиссию». Одним словом, мы сейчас говорим не о панике или людях, мы говорим о племенах. Мы считаем племенами неформальные группы. Обычно размер племени — это 20–150 человек.

Так вот, как мы оцениваем и измеряем культуру? На самом деле, очень просто, но это достаточно новая область. Обычно, когда мы говорим о культуре, мы говорим об убеждениях, об отношениях, о ценностях. Это психологический подход, где мы пытаемся проанализировать то, как думает каждый человек. Я сам не психолог, у меня нет степени по психологии, я изучаю коммуникацию между людьми. Так вот, культура — это диалог, который происходит между людьми снова и снова. То, как люди общаются между собой, и становится культурой, потому что эта группа людей привыкает общаться на определенном языке. Причем они общаются только так, а не иначе, и больше они никак не общаются. Если вы зайдете в такую группу и будете говорить другим языком, то люди вас не поймут. Они скажут: «Нет, мы так не говорим. Здесь так не принято. Мы принимаем решения иначе».

На первом уровне все решения и разговоры упираются в жалобы на жизнь и несправедливость: «Нам спускают невыполнимые задачи. Но если мы этого не сделаем, то потеряем работу».

Итак, это первый уровень. Жизнь — отстой, жизнь несправедливая, и именно поэтому мы будем обходить систему. По сути, это философия банд, где люди нарушают законы, идут на насилие, убийство, где люди снова и снова обходят систему. Им это не нравится, может быть. Они, может быть, это ненавидят, но они вынуждены, потому что, по их мнению, у них нет выбора.

Второй уровень уже другой, он сильно отличается от первого. Почему? Потому что он гораздо более распространенный. Если первый уровень — это 2% племен, то второй уровень — примерно 25%. Не забывайте, что культура — это то, как выглядит диалог между людьми, то есть в каком ключе люди общаются друг с другом. На втором уровне люди постоянно жалуются, постоянно недовольны. Я, кстати, не так давно попал в такую ситуацию. Я сидел в качестве наблюдателя и смотрел, что происходит. «Вот босс хочет, чтобы мы давали такой-то результат». И все засмеялись: «Ха-ха-ха, ну да, этого не произойдет, не-не-не. Снова начинается. Ходим по кругу». Один говорит: «Нет, я смогу, компьютер у меня слабый, если бы у меня компьютер был другой, тогда — да, а так — нет». Другой говорит: «Да, я тоже бы смог, только вот не знаю, хочется мне или нет. Бонусов никаких за это не дают». Третий говорит: «Я тоже так бы смог, но у меня сотрудники не те, если бы мне дали других сотрудников, тогда да». И еще один добавляет: «Я тоже такие результаты могу дать, но только если тот департамент постарается и даст мне то, что я хочу, но они не стараются, поэтому я такого результата не могу достигнуть, это все из-за них». Слоган на втором уровне не «жизнь — дерьмо», а «моя жизнь — дерьмо». Здесь нет ничего криминального, есть просто апатия, есть ощущение бессилия. Люди не хотят, потому что они считают, что система против них, что у них просто нет ресурсов. Это очень распространенная стадия — 25% всех племен в организации сидят на этом уровне. Так вот, чтобы вы понимали, у меня мама скончалась пару лет назад, и у нее был приступ, и ее нужно было срочно везти в больницу. В этом госпитале была подобная культура. Спустя пару часов, потому что я живу в городе, где сплошные пробки. Лос-Анджелес — это столица пробок. Так вот, через пару часов я добираюсь до госпиталя, а моя мама там уже несколько часов была к тому времени. Ее на неотложке привезли и просто оставили в коридоре. Ей не оказали помощь, не спросили, что такое, не провели анализы и прочее. Она там была с отцом, который был тоже очень старый и слабый. Никто даже не обратил на них внимания, их просто оставили в коридоре. Подходя к ней, я проходил мимо группы медсестер и фельдшеров, которые такую летучку устроили, они все смеялись. Причем смеялись не по-дружески, а саркастически, типа: «Ха, вечно эта неотложка нам всяких стариков привозит, все это старичье сюда сваливают нам. О них еще надо заботиться». Вот в таком ключе они говорили о пациентах. Заметьте, что у них сплошные отговорки. Что они не делали? Они не оказывали помощь пациентам, хотя должны были, ведь они врачи.

Третья стадия самая популярная, самая распространенная. 49% всех групп, всех племен находятся на этой стадии. Если вы послушаете диалог в этих группах, то услышите: «Я крут, я классный, но, к сожалению, я классный, а другие — нет. В этом проблема. Поскольку я классный, а ты нет, у меня на плечах эта ноша — ноша классности. Я знаю больше, чем ты, соответственно, я буду с тобой конкурировать. Я получаю более высокий результат, чем ты, поэтому я вынужден с тобой конкурировать. Да, и поэтому я вынужден говорить тебе, что делать, снова и снова, день за днем. Я обязан говорить тебе, что делать. Постоянно тебя учить, вести за руку. И еще проблема — ты не веришь, что я крут, а ты нет, ты думаешь наоборот, что ты крут, а я нет». Получается, что есть достаточно большая группа людей, где каждый считает себя экспертом. Они все считают, что они лучшие. Они все считают, что круче них никого нет. Это, кстати, Шерлок Холмс, мой любимый персонаж. Я знаю, что Шерлока тоже смотрят в России, очень популярный сериал, тоже один из моих любимых. Вся фишка Шерлока Холмса в том, что он круче всех сыщиков, лучший детектив. Он умнее, лучше и эффективнее в распутывании сложных преступлений, а его друг, доктор Ватсон, не так крут, как Шерлок Холмс. Помните, мы говорили о тех людях, которые считают, что их жизнь — дерьмо. Вот поэтому так несчастен доктор Ватсон, он говорит: «Моя жизнь — дерьмо», потому что он рядом с тем, кто считает себя крутым. Дело в том, что, если я крут, мне нужны люди, которые считают, что жизнь отстой, то есть третья стадия нуждается во второй стадии. Получается группа людей, которые говорят: «Вот как я считаю, вот как мы сделаем, вот как надо, вот как правильно», или «Я считаю, что нужно сделать немного иначе», или «Давай я возьму твою идею, немножко ее переделаю, и будет лучше, я тебе скажу то, что ты не знаешь, или я перефразирую то, что ты сказал, но это будет лучше». Я работал в такой культуре долгое время, потому что я профессор института, и там все профессора считали, что они эксперты.

Четвертая стадия — это 22% всех людей в компании, которые уже говорят не «я классный», а «мы классные, вместе мы можем сделать нечто важное». Это новаторы, как правило, в этих группах очень много инноваций. У них есть мотивация, у них есть ценности, у них есть внутренний драйв. Например, к такому племени относится одна из групп, которая сейчас занимается разработкой лекарства от рака. Я спрашиваю их: «Что заставляет вас так тяжело работать?» — «Это очевидно — мы должны победить рак». — «А кто не крут по сравнению с вами?» — «Мы, например, ту компанию прямо ненавидим». — «Так в чем заключается ваша работа — победить рак или побить конкурентов?» — «И то и другое, мы боремся с раком, но и с той компанией тоже конкурируем». Чем больше смотришь на такую компанию, тем больше понимаешь, что их задача на самом деле — стать круче, чем другие, чем другой департамент, иметь больше прибыли, больше продаж, большую долю рынка и т.д. Тут уже не «я крут», а «мы крутые»: больше общности. Но в этом есть противостояние «свои» против «чужих». Вопрос — кто такие они?

Кейс: разница между племенами на третьем и четвертом уровне

Как-то мне посчастливилось общаться с генеральным директором одной из крупнейших продуктовых сетей в мире. Он знал о моем исследовании. Так вот, если у вас группа на третьей стадии и она поднимается на четвертую стадию, вы получаете колоссальный прирост эффективности — порядка 700%. Представляете, в семь раз больше растут продажи при переходе с третьей на четвертую стадию. А он говорит: «Нет, не согласен с вами, не 700». Я думал, что он скажет меньше, а он отвечает: «Мы изучили каждый магазин нашей сети. Оказалось, что прирост 1600% при переходе с третьей стадии на четвертую». Как? Представьте себе, что вы заходите в магазин, где коллектив находится на третьей стадии. Вы только что прочитали рецепт в журнале и хотите приготовить это блюдо, но нужен особый сорт сыра, редкий сорт. Вы приходите в магазин и спрашиваете, есть ли такой сыр. Это все равно как если бы вы обращались к Шерлоку Холмсу (если брать типологию племен). Шерлок Холмс отвечает: «Нет-нет, я знаю про сыр больше, чем кто-либо из ныне живущих, этот сыр мы никогда не заказываем, его никто не покупает. Даже не спрашивайте! У нас лучшие сыры в мире, а этот не лучший!» Я, конечно, утрирую, но все же. А теперь представьте себе другой магазин этой же сети, но коллектив которого находится на четвертой стадии. Вы спрашиваете у продавца, есть ли нужный вам сыр, а тот отвечает: «Я мало знаю про сыры, зато у нас есть один человек, который хорошо в этом разбирается, я его сейчас позову, и вы сможете с ним поговорить». Он зовет этого человека, тот начинает разговор о сыре. Он говорит: «Если честно, то мы этот сыр никогда раньше не закупали, но вы наш постоянный клиент, мы попробуем завезти этот сыр разок специально для вас. Выкладывать мы его не будем, потому что никогда не знаешь, как он пойдет. Оставьте номер своего телефона, когда сыр привезут, мы вас пригласим, проведем бесплатную дегустацию, нальем вина, вместе с сыром попробуем. Если сыр всем понравится, тогда будем его завозить». Через пару дней звонит телефон, клиента приглашают прийти в магазин. Там уже все готово: сыр красиво нарезан, бокалы с вином, все пробуют сыр. Клиента приветствуют и говорят: «Слушайте, мы даже не знали, что такой сыр может быть вкусный, спасибо вам за идею, попробуйте, как вкусно». Эксперт по вину говорит: «Этот сыр идеально сочетается с этим вином, возьмите бутылочку за наш счет, в благодарность за хорошую идею». И еще один эксперт, который хорошо знает всякие закуски, говорит: «Знаете, а вот это вино очень хорошо сочетается с этой закуской». В результате они начинают регулярно заказывать этот сыр, он становится бестселлером в этом магазине, растут продажи не только сыра, но и вина и закусок к этому сыру. Вот вам разница между третьей и четвертой стадией, поэтому прирост в продажах 1600%. И это мне рассказал СЕО этой компании. Вопрос — в какой из этих магазинов вы вернетесь — на третьей стадии или на четвертой? Какой вы посоветуете друзьям, которые только переехали сюда? Очевидно, что большинство скажут — четвертая стадия, а вот в этот магазин ни ногой, лучше туда вообще не заходить, там персонал хамит и никого не слушает. Вот именно поэтому разница между третьей и четвертой стадией 1600% в продажах. Подумайте об этом. Это вызов нам всем. Что является драйвером этих людей в примере с сыром? Очевидно, что это любовь к еде, любовь к качественному сервису, забота о клиенте и клиентском опыте. Им нравится получать результат, в то время как магазину на третьей стадии все равно. Там персонал считает себя крутым, и для него главное — это его мнение. Недавно я работал с очень крупной компанией, одной из крупнейших компаний в Азии. Они говорят: «Мы не говорим: «Я крутой». Мы говорим: «Я прав». Можно сказать: «Я крут», можно сказать: «Я прав». Я прав — это значит, что ты делаешь акцент на науку, на свои точные знания. В каждом обществе есть своя версия третьей стадии.

Заметьте, что четвертая стадия гораздо более гибкая. Она может объединять людей из разных уголков мира, говорящих на разных языках.

Если вы суммируете представителей всех групп, вы увидите, что не хватает 2%. Это те, кто находятся на высшем, пятом уровне. Довольно редко это встречается, но это именно те группы, которые меняют мир. Например, это та группа, которая создала вакцину от ветрянки. И ваша страна, и моя — Америка и Россия — долгое время пытались разрабатывать различные вакцины, но никто толком не мог создать эту вакцину. Так вот, они смогли. Вы знаете, было время, когда сама идея избавиться от заболевания казалась просто нонсенсом. Заболевания всегда были, болезни всегда были, никто не знал, что вакцины существуют. И тут вдруг группа экспертов со всего мира решила, что они сделают нечто невозможное — создадут вакцину, чтобы ветряная оспа ушла в историю навсегда.

Есть и другой пример. Есть компания Pixar, которая сделала такие мультфильмы, как «История игрушек», «Немо» и т.д. Это первая компания, которая создала технологию, позволяющую создавать компьютерные мультики. Итак, я работал с Pixar, это было несколько лет назад. Я спросил, кто их конкурент. Это вопрос для четвертой стадии, на которой слоган «Мы крутые, а они нет». Я думал, что они назовут сейчас другую компанию. А они не назвали никакую компанию, они сказали: «Волосы, наш главный конкурент — волосы. Мы никак не можем нарисовать волосы, чтобы они выглядели натурально. Они похожи на пластилин, какие-то игрушечные. Никак не можем текстуру волоса создать, как на кукле. Это реальная проблема». Я им говорю: «Вы думаете, что люди идут в кино и видят разницу, какие там волосы — натуральные или не очень?» Они отвечают: «Нет, но нам не все равно».

Я заезжал в компанию в гости, у них был рабочий просмотр одной из ранних версий мультфильма «Рататуй», прекрасный мультик про крысу, которая обладала талантом шеф-повара. Понятно, что в жизни такого не бывает, но тем не менее. Если помните, в этом мультфильме есть сцена с канализацией в Париже, где Рататуй и другие крысы бегут. И кто-то из присутствовавших в зале сказал: «Стойте, остановите. Что, система канализации в Париже так и выглядит?» Они говорят: «Ну, мы не знаем, не бывали там». Человек очень разозлился: «Это должно выглядеть реалистично! Возьмите камеры, отправляйтесь в Париж, спуститесь в канализацию и посмотрите, как там все выглядит, снимите это. И возвращайтесь — но сначала примите душ. Тогда мы сможем сделать этот фрагмент реалистичным». И я помню, как сидел и думал: «Все эти люди — сумасшедшие! Это мультик про крысу-повара, и они еще заморачиваются по поводу недостаточной реалистичности?» Но для них это важно. Заметьте, что их мотивирует, заметьте, какой уровень качества, к которому они стремятся. Их мотивирует не кто-то другой, а невозможное, детали, как то, чтобы волосы выглядели натуральными. Они нанимали ученых, экспертов, которые знают, как свет преломляется на волосах. На это ушло почти десять лет! В итоге они смогли создать реалистичные волосы и показали это в фильме «Храбрая сердцем» о девочке с рыжими волосами. Они специально создали этот мультик, чтобы показать всему миру: «Смотрите, мы смогли сделать это. Наши волосы, созданные с помощью компьютерной графики, выглядят действительно реалистичными, как натуральные, — впервые в истории». Чистая победа! В этом мультике были и медведи, и другие звери, у которых много меха. Я говорю им: «Хорошо, теперь волосы вы умеете делать. Что дальше? Кто теперь ваш конкурент?» А они отвечают: «Это вода. Вы не представляете, как сложно нарисовать воду». «Нет, я видел ваши мультики, там прекрасная вода», — говорю я им. «Да, но вода на самом деле не такая. Вы-то не были в подводной лодке на глубине 500 м, там вода выглядит по-другому, не так, не как в аквариуме. Она не чистая, там все по-другому». В итоге они смогли и воду нарисовать тоже: в мультфильме «В поисках Дори» вода нарисована максимально реалистично. Я недавно с ними поговорил и опять спрашиваю: «Ну, а теперь кто ваш конкурент?» Они говорят: «Мы даже не знаем, с кем конкурировать больше. Волосы мы научились делать. Воду научились рисовать. Людей тоже, игрушки тоже, деревья, траву, листья, дома, все что угодно, и воздушные шарики, и реки. Мы даже не знаем, что бы еще такое сделать». Они были в шоке, их реально пугает, когда нет вызова, потому что именно вызов делает нас лучше. Для них это очень важно — совершать прорыв, иначе им становится скучно, и лучшие люди компании начинают уходить. Это был пример стадии пять, когда жизнь прекрасна.

Слоган людей на первой стадии — «Жизнь — дерьмо». Каково это? Представьте себе, что вы — это точка, и ваши отношения с другими людьми, которые еще поменьше, — это то, что называется отстранение, каждый сам за себя. Работает инстинкт выживания. Я говорю прежде всего про радикализацию. Я ни в коем случае не стараюсь здесь включать какую-то политику, но по факту происходит радикализация. Все больше и больше людей бунтуют, отстраняются, они рвут связи, жгут мосты, очень часто находят других, подобных себе людей и формируют группы, которые на самом деле близки по духу к бандам. Это насилие, это теракты, это преступления и прочее. Их 2%. Тем не менее они могут наделать много шума.

Слоган на второй стадии — «Моя жизнь — дерьмо». Эта точка теперь окружена другими, но заметьте, что здесь нет связи, связи разорваны. Самое интересное — наблюдать группу, которая находится на этом уровне. Они могут быть веселыми, шутят, веселятся. Если инопланетянин смотрит из космоса, они похожи на племя. Серьезно. Они хорошо друг с другом ладят, живо обсуждают. Прекрасно. Но если вы внимательно прислушаетесь к тому, о чем они говорят, то поймете, что они не говорят о ценностях, они говорят о своих обязанностях, ноют, жалуются. Они все время что-то обсуждают, и все время что-то не так.

На третьей стадии сотрудник говорит: «Я крут». У нас есть наш Шерлок Холмс, он в центре, как втулка в колесе. Он является членом этой группы, а группа включает других людей. Это радиальная структура с центральным хабом, как велосипедное колесо. Он спрашивает себя: «Они такие же, как я? Нет, конечно. Они не такие, как я». Вопрос — как же вы общаетесь с ними? Стрелки показывают только в одну сторону, заметьте. Он говорит им, что и как делать, что правильно. Причем самое интересное в том, что для него очевидно, что они не дотягивают до его уровня, и он обязательно об этом им скажет. Для него мера успеха — это создать и окружить себя копиями «мини-я», таких маленьких Шерлоков Холмсов. Они не такие классные, как он, потому что они меньше, но лучше иметь маленьких клонов, чем это будут самостоятельные люди, правда? Таким образом, он все равно будет лучше. Если мы создадим клонов себя, будет происходить односторонняя коммуникация, где один всегда говорит: «Давайте я скажу вам, что и как надо делать». Это всегда игра в одни ворота. Если вы принимаете эти правила, вы становитесь мини-версией его. Это типичная третья стадия, когда вы хотите, чтобы все были, как вы, чтобы все были одинаковыми.

На четвертой стадии, где слоган «Мы крутые», видим совершенно другую систему, она называется триада. Когда я в прошлый раз выступал в Москве, многие говорили потом, что это самая важная идея, которую они взяли с лекции. Для многих она была самая важная. Помните, на третьей стадии у нас втулка с колесом, то есть «я крут, а вы нет». На четвертой стадии это фактические люди. Я работаю сейчас в такой же системе.

Как работает триада? Один человек решил, что он будет помогать другим двум. Он будет модерировать отношения между двумя другими, будет поддерживать их, будет их спонсором. Чтобы вы понимали, как это работает, рассмотрим пример из мира бизнеса. Триада, которую знают все, триада, которая заработала денег больше в истории, чем какая-либо другая, и эта компания называется Apple. Если вы помните, компания была основана двумя Стивами — Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Они вдвоем основали компанию. Если вы не знаете, то они ненавидели друг друга. Серьезно. Они были несовместимы. Возняк ненавидел Джобса. Джобс ненавидел Возняка. Представьте, что это у нас два Стива. Они постоянно боролись друг с другом, спорили, как Шерлок Холмс и Доктор Ватсон: «Я знаю больше про маркетинг, чем ты. Я знаю больше про продажи». «А я знаю больше про компьютеры». — «Все, что ты делаешь, неправильно. Я знаю больше про технологии. Ты все время обманываешь аудиторию. Весь твой маркетинг — это бред. Ты искажаешь правду. Будем делать по-моему». — «Нет, по-моему». Они постоянно конфликтовали. И тут пришел спаситель. Человек, который вообще не был сотрудником компании, он был внешним человеком. Если бы не он, Apple бы сейчас не было. И этого человека звали Нолан Бушнелл. Он был СЕО компании по производству игровых приставок — Atari. Легендарные приставки Atari. Он был единственным человеком, на которого работал Стив Джобс, помимо тех компаний, которые он купил или еще что-то. Он обычно садился перед двумя Стивами, которые все время спорили, и говорил: «Так, позвольте вопрос, господа. Зачем вы создали компанию. Для чего? Зачем это надо?» Они отвечали: «Чтобы изменить мир, чтобы создать нечто потрясающее, чтобы создать продукт, который будут обожать и любить все». Нолан говорит: «Так хватит тогда спорить, принимайтесь за работу». Заметьте, что сделал Нолан? Он объединил их вокруг какой-то общей ценности. Он спрашивал у них, что их объединяло, что для них было одинаково важно. Оказывается, они оба хотели изменить мир, создать самый потрясающий продукт, лучший в мире компьютер. Это была главная причина, почему они работали вместе. Он поднял их над их эго и объединил их вокруг общей идеи, укоренил их в этом. Таким образом, они перестали ссориться и начали работать над общей целью, а именно — Apple II, легендарный компьютер, который изменил мир. Они, кстати, пытались отдать треть компании Нолану Бушнеллу за очень небольшие деньги, треть Apple акциями. Если вы не в курсе, Apple — это первая компания, которая перешагнула отметку триллион по капитализации. Нолан отказался. Когда его спрашивают, жалеет ли он, что отказался от доли в компании, он говорит: «Да, конечно. Это компания, которая стала первой компанией с капитализацией триллион». Он тогда отказался, о чем до сих пор жалеет. Тем не менее задача Нолана была в том, чтобы эти двое перестали спорить и объединились, чтобы наладить отношения и объединить усилия.

В триаде все друг о друге заботятся. Заметьте, что стрелочки идут в обе стороны. Есть некие общие ценности и какой-то вызов, какой-то проект. Это не то же самое, когда собрались друзья, обнялись и все решили. Нет. Давайте мы возьмем в триаду человека, который классный, он наш друг. Нет. Триада — это не это. Триада — это когда мы работаем над чем-то очень важным. Я познакомлю тебя с одним человеком, он тебе очень поможет, потому что у него есть знания, которых у тебя нет, и он очень поможет в достижении нашей цели. И мы основываем наши отношения на этом, и тогда эта триада становится очень мощной, сильной и устойчивой. Так вот, я работаю с Джеком уже 18 лет, а с Керри — десять лет. Эти двое — мои лучшие друзья. Когда я женился, Джек был моим шафером на свадьбе. Вместе с Керри мы проводим отпуска семьями. Мы очень хорошие друзья как на работе, так и вне работы. Эти отношения длятся годы — насколько устойчива триада. Это базовый строительный кирпичик четвертой стадии.

Ни в коем случае не хочу создавать лишний драматизм, но я видел сотни людей, которые говорят: «Терпеть не могу триаду, вообще не понимаю этих триад». При этом решают какую-то проблему, и тут кто-то поднимает руку: «Вы двое могли бы поработать вместе над этим. Решите проблему вместе, а я вам помогу». И вот перед нами уже триада. Люди, которые ненавидят триады, на самом деле работают в триадах. Вы так или иначе используете триады, даже если вы это не осознаете. Моя задача в том, чтобы помочь вам, чтобы, когда у вас возникли трудности, я мог включиться, помочь, и ваши отношения будут процветать. Я дам вам необходимые инструменты, ресурс, может быть, еще что-то для того, чтобы вы работали вместе и достигали цели.

Резюме нашего племенного лидерства: стадии — это основной лейтмотив, настроение, структура. Заметьте, пока мы занимались только диагностикой. Во второй части я расскажу, как поднимать племена с уровня на уровень.