Как ретейлеру перестроить систему работы с массовым персоналом
Кризис, связанный с пандемией COVID-19, ударил по болевым точкам розницы, которые в обычное время могли казаться второстепенными, но теперь вышли на первый план. В их числе недостаточная автоматизация рутинных процессов, в том числе в части работы с персоналом.
«Мотор» розничного бизнеса в офлайне — по-прежнему люди
По данным Росстата, на конец 2018 года в России насчитывалось 37,8 млн человек, занятых в сегменте массовых профессий. Это 52% от всех работающих в стране. Ретейлеры — крупнейшие наниматели. Полностью автономные магазины с кассами самообслуживания уже несколько лет пилотируют многие сети, но в России они пока не вышли за рамки экспериментального формата.
Люди — продавец, кассир, работник склада, доставщик — по-прежнему играют в рознице главную роль. Каждый из них должен обладать определенным набором компетенций и выполнять конкретные функции в нужное время. От того, насколько правильно организована работа и насколько добросовестно ее делают люди, зависят прибыли ретейлеров. В крупнейших торговых сетях в один момент времени могут быть задействованы более 100 тыс. работников, на уровне одного магазина — несколько сотен.
Как и прочие организации, в условиях пандемии российские ретейлеры перевели большинство офисных сотрудников на удаленную работу. Но массовый персонал продуктовых сетей и аптек, как и раньше, выходит на смены, помогая удовлетворять потребность населения в еде и лекарствах. При этом в ситуации резко меняющегося спроса практически каждому ретейлеру приходится кардинально перераспределять и перепланировать персонал. Это касается всех звеньев розничной системы: склады и фулфилмент-центры, логистика и курьерская доставка и, конечно, торговые залы.
Кризисное планирование: неполная готовность
Традиционно планирование графиков в ретейле происходит так: главный офис спускает торговым точкам «фонд времени» с доступным количеством человеко-часов и план по товарообороту. В большинстве случаев на местах организацией труда занимается директор магазина. Он должен распланировать смены сотрудников, утвердить с ними график, после чего согласовать его с головной компанией, соблюдая принятые в организации процедуры и нормы ТК. Инструментом планирования «по умолчанию» для большинства при этом до сих пор остаются Excel и его аналоги.
Отдельно взятый магазин розничной сети, по сути, работает как франчайзи: существует достаточно автономно и рапортует о том, достиг или не достиг поставленных показателей. Стремясь закрыть план, управляющие на местах регулярно корректируют графики, но об этом знают только они сами и их сотрудники. О том, что люди работают не в тех графиках, которые попадают в табель, в головной компании часто не подозревают.