РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.
Игорь Розанов

Шесть советов: с чего начать выход из операционного управления бизнесом

Менеджмент Статьи РБК
Вы решили отойти от операционного управления бизнесом и сосредоточиться на его стратегическом развитии. Но все процессы завязаны на вас. Вы опасаетесь, что без вас бизнес просто развалится. С чего начать отход от дел?
Фото: РБК
Фото: РБК

В 2014 году логистической компании, условно назовем ее Rus Distribution, исполнилось 15 лет. Компания имеет собственный склад, штат около 400 сотрудников, среди ее клиентов — ведущие международные игроки. Владелец, по совместительству — генеральный директор, успешно управлял бизнесом все эти годы, но последние несколько лет вынашивал идею отойти от операционных задач, сконцентрировавшись на стратегии бизнеса.

У него уже был потенциальный преемник на роль генерального директора. Но как делегировать полномочия, когда выручка исчисляется миллиардами, а весь бизнес исторически завязан на владельце? Все поставщики, клиенты, проверяющие, сотрудники идут с вопросами только к нему, первому лицу? Нельзя же просто взять и передать все это в другие руки, как «корзинку с яйцами». Владелец принял необычное для российской компании решение — создать консультативный совет директоров, а самому пересесть в кресло председателя и контролировать бизнес оттуда.

Спустя пять лет он считает, что это стало одним из важнейших решений для бизнеса. Однако, в 2015 году он так не думал. Управлять компанией через совет директоров оказалось намного сложнее, чем он предполагал. И он не единственный, кто столкнулся с вызовами, — я наблюдал подобные случаи не раз. Плохая новость: большая часть владельцев проходит при создании совета директоров через одни и те же трудности. Хорошая — при правильной подготовке многие успешно преодолевают их. Какие советы можно дать тем, кто думает о выходе из операционного управления бизнесом?

Как управлять офисными и удаленными сотрудниками: зарубежный опыт
HR Дайджесты Fast Company

1. Соберите профессионалов.

Как правило, первую версию своего совета предприниматель создает из знакомых — просто по принципу доверия. Довольно быстро выясняется, что если раньше у знакомых не было опыта работы в коллегиальных органах управления, то никто из них толком не понимает, как себя вести в новой роли — члена совета директоров. Обсуждения на заседаниях проходят на повышенных тонах. Звучат резкие высказывания. У предпринимателя возникают конфликты с членами совета. Иногда даже приходится приостанавливать работу всего совета.

Коллегиальность — это не коллективная автократия. Задача совета директоров — принимать сообща лучшие решения в интересах компании и делегировать полномочия для их реализации менеджменту. Решение не будет воплощено в жизнь, если в адрес команды летят фразы вроде «да чего мы хотим с таким менеджментом?» Член совета директоров в частном бизнесе — это компетентный наставник для топов. И если между ним и его визави-менеджерами не сложились отношения — это должно стать причиной отставки члена совета директоров. Нет контакта — нет и результата.

В идеале независимые члены совета директоров должны быть профессионалами в конкретных областях: в стратегии, финансах или в HR и уметь находить общий язык с менеджментом. Помимо этого, они должны быть действительно независимыми от акционеров и от компании — как в материальном, так и в неформально-дружеском смысле. Именно такие директора способны принести бизнесу максимальную пользу.

2. Четко ставьте задачи.

В частных компаниях совет иногда выступает консультативно-экспертным, иногда — контрольно-надзорным органом, а иногда служит стратегическим драйвером бизнеса. Или выполняет все функции сразу. Все зависит от задач, которые ставит перед советом собственник бизнеса.