РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Кеес ван Риел — РБК: «Компании не должны разыгрывать спектакль»

Маркетинг Статьи РБК
Сооснователь Reputation Institute рассказал, почему одним пиаром репутацию компании не спасти, и объяснил, как негативный имидж в наши дни может убить даже бизнес госкомпаний
Кеес ван Риел
Кеес ван Риел (Фото: из личного архива)

Кто такой Кеес ван Риел

Директор Центра корпоративных коммуникаций Университета Эразма (Нидерланды). В 1997 году стал одним из основателей Reputation Institute — международной консалтинговой компании, которая специализируется в сфере исследований и управления репутацией. Вместе с коллегами разработал методику оценки репутации компаний RepTrak, уже около 20 лет она применяется в 30 странах мира.

— Что такое репутация компании?

— Репутация — это то, что люди считают правдой о вашей компании, о вас как о ее лидере, о вашей стране. Она может быть основана на личном опыте. Но часто у людей есть мнение, скажем, о стране, хотя они там никогда не были и не общались с ее жителями. Те, кто не был в России, тем не менее, имеют свое мнение о ней. Так же и у россиян, которые никогда не были, например, в Великобритании. Оно основано на том, что говорят другие люди, на том, что можно узнать из СМИ. Я своих европейских студентов всегда вожу в Нью-Йорк и прошу читать местные новости. После трех дней погружения в эту повестку вам начинает казаться, что в городе только убивают, совершают глупые ограбления и попадают в дорожные аварии. Другой пример — я приезжаю в бостонский офис Reputation Institute из Нидерландов, и мои американские знакомые спрашивают меня: «Ну, как там Дания?» У них нет никакого представления о том, что это две совершенно разные страны. То есть представления людей о реальном мире очень ограниченны — ведь ограниченны их личный опыт и круг общения, а СМИ далеки от идеала.

— Что особенно важно для формирования репутации?

— То, что вы делаете как компания, как вы доказываете свою необходимость обществу. Возьмем биофармацевтику. На мой взгляд, биофарма в ближайшие 10–20 лет может решить огромное количество проблем в медицине. Биотехнологии вызывают у людей в основном позитивные ассоциации. Но с big pharma все совсем наоборот. На ум сразу приходят высокие цены на лекарства и разные злоупотребления в этой сфере. Если ваша биотехнологическая компания называет себя фармацевтической, то на вас начинают распространяться негативные ассоциации, связанные с фармотраслью. Что делать? Есть только один вариант — продемонстрируйте свое отличие. Во-первых, покажите миру, что лекарства, которые вы производите, действительно нужны и решают какие-то медицинские проблемы. Во-вторых, установите на свои продукты не такие странные цены, как у нынешних фармкомпаний, чья наценка составляет в среднем 40%.

«Раньше компания могла придумать красивую историю»

— Компании стали намного более прозрачными, чем раньше. Сотрудники Google, например, почти ежегодно бунтуют против каких-то решений компании — например, несколько лет назад против гендерных квот, внутренние документы сливают в открытый доступ. С чем это связано?

— От компаний сейчас ожидают прозрачности. Компании публикуют интегрированные годовые отчеты, куда включают информацию о том, что они делают в области устойчивого развития, и данные об удовлетворенности сотрудников. Считается, что если с компанией случилось что-то хорошее или плохое, вы должны об этом рассказать. В компаниях происходит своего рода революция — они заявляют свою позицию в отношении общественно значимых вопросов. Все это идет в основном из США, в Европе это пока не очень развито. Считается, что CEO должны, например, высказываться насчет проблем сексуальной ориентации или о коронавирусе, о беженцах и так далее. Почему они это делают? Мы проводили много исследований на эту тему. Лидеры компаний вынуждены это делать, поскольку этого от них ждут сотрудники. CEO, может быть, и не особенно комфортно чувствуют себя в такой ситуации, но от них этого ждут. Кроме того, сотрудники получили возможность высказывать свою позицию через соцмедиа. Компании не всегда это приветствуют, начинается борьба.

— Как новые средства коммуникации, в первую очередь соцсети, изменили корпоративные коммуникации?

— В старое доброе время компании просто сообщали журналистам информацию, а те старались проверить ее, спрашивая кого-то еще. А теперь все стали источниками информации обо всем. Если вы хотите узнать что-то о «Яндексе», вы можете найти сведения где угодно. Из-за этого трудно уловить суть — мнений очень много, все запуталось. В том, что касается соцмедиа, надо четко понимать одну вещь — иногда то, что пишут в соцсетях, не так важно. Важна позиция лидеров общественного мнения. Вот к ним нужно относиться серьезно. И здесь опять большая разница между США и другими странами. В США еще лет десять назад компании начали мониторить соцсети в режиме 24/7 и реагировать на них. В Европе это пока не так развито, и еще непонятно, пойдет ли здесь развитие по этому пути. Дело в том, что в Европе позиция лидеров общественного мнения в соцсетях и позиция основных традиционных СМИ очень часто совпадают. Если какое-то мнение действительно важно, оно так или иначе попадает в традиционные СМИ.

— Сейчас компании то и дело сталкиваются с хейтерами, которые обвиняют их то в гендерном шовинизме, то в неуважении к экологии, то еще в чем-нибудь. Как компания может справиться с их атаками?

— Компания может реагировать на хейтеров тремя способами. Самая простая реакция — молчание. Вы просто ничего не говорите. Второй вариант — вы приглашаете их и пытаетесь узнать, в чем, по их мнению, состоит проблема, чтобы начать диалог. Наконец, третий путь — если критики правы, вы исправляете у себя в компании то, что необходимо, на этом и истории конец. Но это зависит, конечно, от того, правдивы ли их утверждения и действительно ли ваша компания несет ответственность в данном случае. Возьмем в качестве примера разлив нефти в Мексиканском заливе, происшедший в 2010 году из-за аварии на платформе Deepwater Horizon. BP тогда обвинили в нанесении ущерба окружающей среде. По другой версии, виновата была компания, сконструировавшая платформу, — но многие возражали: раз BP наняла эту компанию, то должна была все проверить. В прежние времена компания в такой ситуации могла бы придумать какую-то красивую историю и попытаться избежать ответственности. Но современный репутационный менеджмент требует, чтобы вы продемонстрировали ответственность по отношению ко всем заинтересованным сторонам. Нужно признать ошибку и исправить ее.

Карстен Бредемайер — РБК: «Попробуй обнять собеседника до смерти»
Менеджмент Статьи РБК
Карстен Бредемайер

«Репутация компании — это индикатор финансовых рисков»

— Технологические компании в последние 20 лет бурно росли и не очень заботились о своей репутации. Однако теперь мы видим, что некоторые люди перестают, скажем, пользоваться Facebook, потому что боятся, что он передает их данные третьей стороне.

— Когда вы находитесь в положении, приближающемся к монополистическому, вы становитесь самонадеянным, заносчивым. Такие компании, как Facebook, Google, Amazon, — более или менее монополии. Поэтому у них иногда создается впечатление, что они могут править миром. Посмотрите на их выручку и прибыль — они немыслимы. Обычный человек даже не может и выговорить всех этих сумм. Другое дело — репутация. Репутация того же Facebook, изучением которой мы много занимались, рушится. Когда они пытались запустить собственную криптовалюту Libra, репутация компании настолько упала, что это повлияло и на существующий бизнес, и на попытку запустить новый продукт. Монополия — это всегда плохо.

— Facebook сможет восстановить репутацию? Это вообще возможно?

— Восстановить репутацию всегда возможно. Основы репутационного менеджмента просты. Во-первых, нужно демонстрировать уважение к людям. По-настоящему. Компании не должны разыгрывать спектакль. Нужно уважать частную жизнь людей, не злоупотреблять их данными, не торговать ими у них за спиной. Второе — отвечать современным требованиям и работать со всеми заинтересованными сторонами. Не только с американцами, но и, например, с африканцами, латиноамериканцами, россиянами и так далее. Facebook придется многое изменить в своем бизнесе, одним пиаром и хорошим маркетингом не обойдешься. От репутации многое зависит. Она влияет не только на продажи, но и на то, дадут ли вам построить завод, сумеете ли вы привлечь инвестиции или проводить исследования и тестировать препараты на людях, если речь идет о биофарме.

— В какой степени мнение инвесторов о компании зависит от мнения о ней общества в целом?

— Изучению этой корреляции посвящено много исследований. Особенно много внимания уделяется тому, как мнение общественности, владеющей необходимой информацией, влияет на оценки финансовых аналитиков, которые являются важным источником информации для инвесторов. Наши собственные исследования демонстрируют сильную зависимость между репутацией компании и стоимостью ее акций. Аналитики смотрят на репутацию как на предвестника будущего компании. Репутация публичной компании является индикатором ее потенциальных финансовых рисков.

«Лучше принимать меры заранее»

— Как должен выглядеть идеальный PR-отдел компании?

— В корпоративных коммуникациях главное — корпорация, а потом уже коммуникация. Идеальный PR-отдел концентрируется на потребностях бизнеса, управляя всеми видами репутации (отраслевой, корпоративной, личной и так далее) среди наиболее важных заинтересованных сторон. Для управления репутацией PR должен работать вместе с коллегами из маркетинга, отдела по стратегическому развитию, отдела по связям с инвесторами, оперативного управления, HR и других. Поэтому современный PR-специалист должен обладать правильным набором кросс-функциональных навыков и компетенций. Я считаю, что комитет по репутации на уровне топ-менеджмента — это разумное решение. PR, как его понимали раньше, сегодня просто недостаточен. Последнее, но не менее важное — команда, отвечающая за коммуникации, должна иметь измеряемый KPI с точки зрения рационального и эмоционального восприятия компании и на регулярной основе отслеживать позицию компании по этим показателям относительно похожих бизнесов.

— Если сравнивать российские компании с западными, намного ли слабее они заботятся о своей репутации?

— В любой стране компаниям нужна поддержка от заинтересованных сторон, которые ожидают уважения и справедливого отношения. Я бы сказал, что для сырьевой компании или для госкомпании-монополиста довольно естественно не обращать особого внимания на реакцию широкой публики. Но дело в том, что репутация — это то, что постепенно накапливается, поэтому в отношении репутационных рисков лучше принимать меры заранее. В противном случае они могут материализоваться в операционные и финансовые потери. Мы ежегодно измеряем репутацию 7 тыс. компаний в 50 странах и видели такое не раз. По данным нашего недавнего исследования, в России международные компании в среднем имеют намного более высокую репутацию, чем собственно российские. Причем эта разница между репутацией международных компаний и местных, национальных, в России самая большая среди всех стран мира! Можем ли мы сказать, что все российские компании не заботятся о своей репутации? Думаю, нет. Как всегда, есть лидеры («Яндекс», Сбербанк, «Аэрофлот») и отстающие («Ростелеком», «Роснано»). В конечном счете мнение общества неизбежно станет более влиятельным в России — как это происходит на других развивающихся рынках, таких как Бразилия и Китай.

— Как политический режим страны связан с отношением ее компаний к своей репутации?

— В целом есть определенные культурные особенности, но я не думаю, что репутация зависит от политики. Если общество не реагирует на скандалы, не нужно думать, что институт репутации вообще не работает. Если компания плохо себя ведет, это не нравится людям в любой стране. По-моему, все дело в поведении, в этой части «репутационного уравнения». Иногда люди ничего не могут поделать с некоторыми компаниями, например монополиями. Но рано или поздно негативный имидж ведет к увеличению операционных издержек, сокращению продаж и снижению капитализации.

«В России компании находятся на пороге перемен»

— Как корпоративные коммуникации изменились с начала 1990-х?

— В конце 1980-х пришло осознание, что традиционные подходы к коммуникациям уже не работают как следует. Тогда пиарщики и специалисты по маркетингу были двумя совершенно разными профессиями. Новый подход заключался в том, чтобы взглянуть на компанию как на нечто целостное. То есть не разделять так жестко работу со СМИ и работу с продажами, находившуюся в сфере компетенции маркетологов. Работать с более широким кругом заинтересованных сторон — инвесторами, политическими группами, НКО, обществом в целом. Вот эта совокупность групп интересов фактически игнорировалась. С понимания, что такая совокупность существует и с ней нужно работать, началось утверждение интегрированного подхода к корпоративным коммуникациям. Одним из главных KPI для определения успешности работы стала репутация компании. Такой подход, например, в Великобритании распространился уже в конце 1980-х. Я в то время занимался этим с академической точки зрения: анализировал, что работает, а что нет, пытался понять, как компании выстроить свою репутацию. Я занимался этим вместе с Чарльзом Фомбруном, с которым мы потом и основали Reputation Institute. Мы видели, что внутри компаний должен появиться новый функционал, но понимали, что компании не пойдут по этому пути, пока не получат подтверждения, что это будет напрямую влиять на их финансовые показатели.

— Как эта сфера развивалась потом?

— Дальше развитие прошло три фазы. Сначала, в 1990-е, компании начали постепенно признавать, что должны работать со всеми стейкхолдерами, а не только с традиционными — СМИ и клиентами. Это заняло много времени. Многое тут изменил «эффект Brent Spar» — громкая история 1990-х. Это была нефтяная платформа в Северном море, которой совместно владели Shell и Exxon. После использования ее хотели затопить. В США это практиковалось годами — использованные платформы затапливались. Однако в случае с Brent Spar Greenpeace организовал кампанию протеста, которая стала глобальной и оказала крайне негативное влияние на Shell. В итоге от планов затопить платформу пришлось отказаться. Тогда многие компании поняли, что работать только со СМИ и клиентами недостаточно, ведь есть еще и НКО, чиновники. Да и внутри самой компании есть сотрудники, которые не согласны с тем, что делает компания. Shell тогда приняла в качестве бизнес-стратегии формулировку «люди, планета, прибыль». Это означало, что нужно принимать во внимание не только финансовые показатели, но также социальные и экологические результаты своей деятельности. Но, честно говоря, я думаю, что это хорошо работало только в Северной Европе.

— Какой была вторая фаза?

— С конца 1990-х и в первые десять лет XXI века развитие в этом направлении началось по всему миру, в том числе в США. Это во многом было связано с финансовым кризисом 2008–2009 годов. Произошел крах финансовых институтов со всеми вытекающими отсюда последствиями для американской и европейской экономики. Финансовым институтам потребовалась помощь государства. Это в очередной раз акцентировало внимание компаний на том, что они должны пристально следить, что происходит в обществе, и задавать себе вопрос: есть ли у нас общественная «лицензия» на работу? Раньше ответ на этот вопрос казался очевидным.

— А что теперь происходит?

— Третий этап начался примерно в 2011-м и все еще продолжается. Мир совершенно изменился. Доминирующим стало влияние Китая — вы видите его повсюду: в России, в США, в ЕС. К тому же теперь все связаны со всеми. Нельзя изолироваться, сказать: «я крупный российский банк» или «я американская компания General Electric», и поэтому меня ничто не коснется. Нет, вы часть глобального игрового поля. А это означает, что вы должны демонстрировать ответственность и очень внимательно относиться к запросам людей в разных сферах. И вот тут по-настоящему начался третий этап перемен в корпоративных коммуникациях — интегрированный подход. На Западе его приняли все компании — даже в Латинской Америке. Но в Китае, где я тоже работаю, честно говоря, он еще не развит. В России, где я был пару раз, компании находятся как раз на пороге таких перемен.

Почему безупречная репутация важнее хороших продаж, а позитивные эмоции потребителей приносят больше денег, чем высокое качество продукта, — еще одно интервью Кееса ван Риела доступно по ссылке.