Как заразить сотрудников идеей инноваций

Чтобы перемены, зачастую весьма болезненные, не пугали команду и работники сами помогали их продвигать, менеджеры должны вдохновлять их своим примером. Лидеры должны «гуманизировать» программы изменений: вместо чрезмерной уверенности в себе и своих действиях демонстрировать эмпатию, деликатность, гибкость и способность признавать неопределенность. Как это сделать?

Когда начальник слушает, проявляет интерес, когда он является для своих подчиненных источником эмоционального вдохновения, сотрудники ощущают свободу самовыражения. Профессор организационного поведения Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл называет это «проецированием эмоций». «Суть в том, чтобы создавать достаточные возможности для обучения, а не процедуры, которым необходимо следовать», — уточняет он.

Такой подход занимает ключевое место в теории Кейбла о том, что пространство для экспериментов дает сотрудникам возможность проявлять свои лучшие качества. Подобная свобода активирует в человеке «поисковую систему» — способности исследовать и осмыслять — и дает ему понять, что оценивают его не только по результатам, но и по креативности и инициативности.

Руководители обязаны искать и находить среди сотрудников тех, кто выступит проводником перемен. Консультант и писатель Джон Катценбах называет таких людей «аутентичными неформальными лидерами»: они обладают как развитой эмоциональной интуицией и социальными связями, так и влиянием на других сотрудников.