Что кроме зарплаты: новая «сделка» между работодателем и сотрудником

Почему привычная мотивация устарела

Для современного человека получить работу большого начальника и высокую зарплату — уже не предел мечтаний. Считается нормальной практикой выстраивать экспертизу и профессиональный рост по горизонтали и искать работу, отвечающую ценностям и текущим жизненным приоритетам. Это кардинально отличает сегодняшних сотрудников от тех, кто делал карьеру в индустриальную эпоху, когда работа была одна на всю жизнь, а профессиональный рост ограничивался одной-тремя ступеньками по мере накопления трудового стажа и экспертизы в узкой области.

Изменилось не только представление о карьере, но и профессиональная мотивация. По данным опроса, проведенного компанией Korn Ferry, 73% респондентов во всем мире говорят, что главный стимул для них — это работа со смыслом, и лишь 3% респондентов признались, что для них существенной мотивацией являются деньги.

Эксперты Korn Ferry предположили, что старая «рабочая сделка» уже неактуальна и нужны более гибкие подходы к тому, что считается работой, и что получает работник в качестве вознаграждения. Исследователи провели несколько десятков интервью с HR-лидерами компаний и обсудили стоящие перед ними вызовы. В результате выявились главные темы, которые волнуют руководство большинства компаний:

• изменение сути рабочих обязанностей и подходов к командной работе вследствие технологического прогресса;
• острый дефицит профессионалов с новой экспертизой;
• управление вознаграждением;
• повышение вовлеченности;
• управление опытом сотрудников.

Что нужно сотрудникам, кроме денег

В ответ на перечисленные выше вызовы эксперты Korn Ferry предложили новую концепцию из пяти элементов вознаграждения, каждому из которых соответствует своя часть «сделки».

• Зарплата как часть старой «сделки». Работодатель ожидает, что работник будет выполнять должностные обязанности в обмен на оклад и базовую программу соцзащиты. При этом работодатель обеспечивает справедливую и конкурентноспособную зарплату. В стоимостном выражении этот уровень самый дорогой для компании.
• Поощрение за эффективность. Работник понимает, каким образом результаты его работы проносят пользу организации, и прикладывает усилия для эффективной работы. А работодатель признает это, вознаграждая работника премией и льготами, которые имеют для него ценность. Для этого элемента вознаграждения важно правильно сконструировать систему управления эффективностью, привязав к ней переменную часть заработной платы и кастомизированные льготы.
• Вовлеченность. В рамках этого элемента «сделки» работник готов развиваться и расти внутри компании, а работодатель видит в этом ценность и выделяет ресурсы на развитие талантов, а также предоставляет возможности для карьерного роста.
• Создание условий для успеха. После расцвета моды на вовлеченность в какой-то момент стало ясно, что «перегретые» вовлечением сотрудники могут стать риском для компании. Так происходит, когда сотрудников вовлекли и «заразили» энтузиазмом, а возможности на что-то влиять не предоставили. В таком случае они могут разочароваться в организации. На этом уровне «сделки» работодателю важно предоставить работникам инструменты для изменений на уровне бизнес-процессов, возможности влиять на принятие решений, пробовать новые подходы и совершать ошибки. Ключевые условия — доверие, инвестиции в таланты и философия вознаграждения, которая позволяет принять неуспех в краткосрочной перспективе ради лучшего результата в будущем. Именно в четвертом слое кроется потенциал, которые позволит работодателям становиться лучше и наращивать ценность устойчивого развития.
• Полномочия. Последний элемент «сделки» подразумевает возможность говорить от лица компании. Для этого необходимо, чтобы сотрудник не только глубоко понимал цели и приоритеты компании, но и разделял ее ценности. Важно, чтобы ценности, которые бренд транслирует клиентам, совпадали с внутренним брендом работодателя, — тогда сотрудник может стать настоящим амбассадором компании.

Источник: Korn Ferry

Как перейти на новые условия

Тем компаниям, которые готовы работать в рамках новой «сделки», Korn Ferry предлагает план перехода из трех шагов:

• услышать сотрудников и понять их потребности;
• выявить разрывы между тем, что есть, и тем, что нужно;
• изменить предложения для сотрудника.

«Стоимость каждого слоя «сделки» можно изменить, настроив слои в зависимости от конфигурации организации и группы сотрудников, с учетом бизнес-целей и корпоративной культуры. При этом все уровни «сделки» должны быть гармонизированы друг с другом. И конечно, важно понимать, что если первые два уровня вознаграждения сделаны плохо и несправедливо, то идти выше не имеет никакого смысла.

Текст подготовлен по материалам мастер-класса Екатерины Варги для членов сообщества «Женщины в советах директоров».