Почему лидеры подрывают мотивацию своей команды
От морального настроя работников во многом зависит успех компании. Сотрудники чувствуют себя более творческими, продуктивными и вовлеченными, когда ощущают гармонию во «внутренней трудовой жизни» (inner work life). Этим термином обозначается постоянный поток положительных эмоций и мотивирующих факторов, которые сотрудник чувствует во время рабочего дня.
Однако некоторые руководители непроизвольно, но регулярно нарушают этот поток. Чтобы понять логику и мотивы таких менеджеров, McKinsey Quarterly проанализировали 12 тыс. электронных дневников служащих, которые занимаются инновациями в семи североамериканских компаниях. Также консультанты опросили 669 лидеров на разных уровнях и из разных индустрий. Их спросили о том, что является главной мотиваций для подчиненных, и попросили перечислить эти факторы в порядке значимости. Среди предложенных вариантов были финансовые стимулы, признание, постановка четких целей, личная поддержка и успехи в работе. Только 8% топ-менеджеров поставили последний фактор на первое по важности место.
Данные опроса говорят о том, что большинство руководителей не понимают, как сильно профессиональные успехи влияют на желание их команды работать. Эксперты McKinsey Quarterly разбирают четыре примера ошибок, которые наиболее часто допускают управленцы в работе с подчиненными.
Четыре распространенные ловушки
Ловушка № 1. Сотрудникам приходится выполнять посредственную работу.
В теории. Наверняка у вашей компании есть определенная миссия и высокие цели, к которым она стремится. Однако часто слова топ-менеджеров на деле расходятся с их действиями.
Например, такая тенденция прослеживается в одной известной компании по производству потребительских товаров, назовем ее Karpenter Corporation. После того как сменился состав топ-менеджеров, мотивация ее сотрудников заметно упала. А через три года после исследования McKinsey Quarterly корпорация стала убыточной, и ее купил более маленький по размеру конкурент.
Директора Karpenter Corporation продвигали идею межфункциональных бизнес-команд. В теории каждая рабочая группа должна была самостоятельно распоряжаться выделенным на нее бюджетом, чтобы разрабатывать новые продукты. В годовом отчете слово «инновации» встретилось пять раз только на первых трех страницах.
На практике. На самом деле топ-менеджеры были настолько сфокусированы на экономии денег, что постоянно урезали автономию команд и требовали снижения затрат как основной задачи. В итоге все результаты инновационных разработок обесценивались.
Эти действия руководителей заметили и сотрудники. Согласно опросу, проведенному среди работников Karpenter Corporation, большинство пожаловались на то, что раньше они испытывали гордость за компанию, в которой работали. Теперь они чувствуют, что выполняют посредственную работу для такого же посредственного топ-менеджмента. Лидеры показали, что, несмотря на риторику об инновациях, им все-таки проще выполнять работу в привычной форме.
Ловушка № 2. Руководители предлагают множество идей, предварительно не проанализировав их.
В теории. Опытный лидер наверняка следит за тем, что происходит за пределами его компании. Что готовят конкуренты? Откуда и как появляются новые? Что происходит в мировой экономике и во что стоит инвестировать? Вероятно, что руководитель тоже полон идей и знает, какой следующий шаг должна сделать компания. Но все это хорошо звучит только на словах.