РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Ловушки для топ-менеджеров: как не разрушить мотивацию подчиненных

Менеджмент Статьи McKinsey
Иногда директора компаний пытаются вдохновить своих подчиненных и внедрить инновации, с которыми плохо знакомы. Какие четыре ошибки регулярно допускают лидеры, рассказывает McKinsey

Почему лидеры подрывают мотивацию своей команды

От морального настроя работников во многом зависит успех компании. Сотрудники чувствуют себя более творческими, продуктивными и вовлеченными, когда ощущают гармонию во «внутренней трудовой жизни» (inner work life). Этим термином обозначается постоянный поток положительных эмоций и мотивирующих факторов, которые сотрудник чувствует во время рабочего дня.

Однако некоторые руководители непроизвольно, но регулярно нарушают этот поток. Чтобы понять логику и мотивы таких менеджеров, McKinsey Quarterly проанализировали 12 тыс. электронных дневников служащих, которые занимаются инновациями в семи североамериканских компаниях. Также консультанты опросили 669 лидеров на разных уровнях и из разных индустрий. Их спросили о том, что является главной мотиваций для подчиненных, и попросили перечислить эти факторы в порядке значимости. Среди предложенных вариантов были финансовые стимулы, признание, постановка четких целей, личная поддержка и успехи в работе. Только 8% топ-менеджеров поставили последний фактор на первое по важности место.

Данные опроса говорят о том, что большинство руководителей не понимают, как сильно профессиональные успехи влияют на желание их команды работать. Эксперты McKinsey Quarterly разбирают четыре примера ошибок, которые наиболее часто допускают управленцы в работе с подчиненными.

Четыре распространенные ловушки

Ловушка № 1. Сотрудникам приходится выполнять посредственную работу.

В теории. Наверняка у вашей компании есть определенная миссия и высокие цели, к которым она стремится. Однако часто слова топ-менеджеров на деле расходятся с их действиями.

Например, такая тенденция прослеживается в одной известной компании по производству потребительских товаров, назовем ее Karpenter Corporation. После того как сменился состав топ-менеджеров, мотивация ее сотрудников заметно упала. А через три года после исследования McKinsey Quarterly корпорация стала убыточной, и ее купил более маленький по размеру конкурент.

Директора Karpenter Corporation продвигали идею межфункциональных бизнес-команд. В теории каждая рабочая группа должна была самостоятельно распоряжаться выделенным на нее бюджетом, чтобы разрабатывать новые продукты. В годовом отчете слово «инновации» встретилось пять раз только на первых трех страницах.

На практике. На самом деле топ-менеджеры были настолько сфокусированы на экономии денег, что постоянно урезали автономию команд и требовали снижения затрат как основной задачи. В итоге все результаты инновационных разработок обесценивались.

Эти действия руководителей заметили и сотрудники. Согласно опросу, проведенному среди работников Karpenter Corporation, большинство пожаловались на то, что раньше они испытывали гордость за компанию, в которой работали. Теперь они чувствуют, что выполняют посредственную работу для такого же посредственного топ-менеджмента. Лидеры показали, что, несмотря на риторику об инновациях, им все-таки проще выполнять работу в привычной форме.

Ловушка № 2. Руководители предлагают множество идей, предварительно не проанализировав их.

В теории. Опытный лидер наверняка следит за тем, что происходит за пределами его компании. Что готовят конкуренты? Откуда и как появляются новые? Что происходит в мировой экономике и во что стоит инвестировать? Вероятно, что руководитель тоже полон идей и знает, какой следующий шаг должна сделать компания. Но все это хорошо звучит только на словах.