РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
Сергей Елисеев

Зачем вам нанимать интерим-менеджера вместо стороннего консультанта

Менеджмент Кейсы РБК
Рядовая ситуация: объем работ компании растет, а прибыль — нет. Нужен скачок, а у профильного специалиста нет опыта руководства проектами изменений. Консультанты хотят давать советы «с берега». Одно из решений в такой ситуации — привлечь интерим-менеджера

Интерим-менеджмент — это срочный менеджмент, замещение руководящих позиций на время для решения актуальных, безотлагательных проблем и задач компании.

Интерим-менеджер полностью входит в работу компании:

  • на срок;
  • на проект — для решения конкретных бизнес-задач, среди которых внедрение систем, инноваций, изменений, улучшений.

Интерим-менеджер отличается от консультанта тем, что сам внедряет предложенные изменения.

Спасение металлургического завода

Руководство металлургического предприятия решило провести изменения. Начиналось все «мирно» — в режиме консалтинга. Были проведены организационная диагностика и стратегическая сессия. Разработана программа развития. Однажды топ-менеджеры сказали: «Нужен антикризисный план». Создали антикризисный штаб, разработали программу и наладили ее мониторинг.

Через полгода выяснилось, что заложенные в программу мероприятия выполнены максимум на 25%. Топ-менеджеры обвинили собственника и по совместительству генерального директора компании в том, что он не взял на себя функцию кризис-менеджера и не стал всецело управлять процессом. Собственник, в свою очередь, заявил, что топ-менеджеры не доводят запланированные мероприятия до конца. Консультационный проект свернули, выделив пару инициатив для завершения.

Еще через полгода собственник инициировал интерим-проект — «сделайте сами то, чему учили консультанты». Под кризис-менеджера ввели должность первого заместителя генерального директора со всеми полномочиями по управлению финансами, процессами и сотрудниками.

Определили цели проекта — выйти на безубыточность и стабилизировать производственный цикл в условиях жесткого дефицита оборотных средств.

К тому времени существенно возросла кредитная нагрузка на завод. Большая часть заемных средств ушла в скрытые убытки и была «заморожена» в «прорывных проектах». Банки стали отзывать кредиты. Начались регулярные перебои в производстве.

Что сделал интерим-менеджер

  • преобразовал структуру управления (в том числе отчетность и совещания) в холдинговую: управляющая компания и четыре бизнес-единицы;
  • внедрил управление финансовым результатом и оборачиваемостью запасов;
  • добился увеличения маржинальной доходности по четырем из пяти бизнес-единиц;
  • сократил затраты и непроизводственные потери;
  • оптимизировал организационную структуру и вдвое сократил численность персонала.

Результат

Две трети топ-менеджеров по разным причинам покинули предприятие. В итоге за полтора года интерим-менеджеру удалось стабилизировать цикл производства, погасить часть кредитов и выйти на безубыточность по трем из четырех бизнес-единиц. Убытки и наличие «неприкосновенных» персон в последней бизнес-единице были следствием схемы самого собственника по выводу средств.

Варианты применения интерим-менеджмента

Есть и другие примеры интерим-менеджмента в условиях, когда для получения результата недостаточно только ментальных карт, решений и документов.

1. Resize. Компания по производству сложного медицинского оборудования встретилась с резким падением продаж после прекращения государственной программы финансирования закупки оборудования.

Интерим-менеджер существенно сократил объемы выпускаемой продукции и затраты компании.

2. Адаптация под нового собственника. Мажоритарный акционер производственного объединения, формирующего и контролирующего до трети поступлений в областной бюджет, выиграл выборы губернатора региона. В результате он вышел из управления бизнесом и пригласил на свое место интерим-менеджера, который провел ротацию топ-менеджеров и директоров филиалов, слияние двух производственных филиалов в одном городе, восстановил контроль над финансовыми потоками (в том числе над скрытыми схемами взаимозачетов), а также реорганизовал отдел продаж.

3. Выход из операционного управления. Перед назначением на госслужбу владелец логистической компании должен был в короткий срок оставить должность СЕО и передал ее интерим-менеджеру. Цели — временное замещение, текущее управление и органический рост.

Другие типичные случаи применения интерим-менеджмента:

  • внедрение процессов, систем, средств управления;
  • рост компании для подготовки ее к привлечению инвестиций или продаже;
  • рост продаж и конкурентоспособности;
  • позиционирование и «раскрутка» бренда;
  • слияния и поглощения, выкуп менеджментом и постинтеграция компаний;
  • замена высшего менеджмента в связи с быстрым увольнением.

Отличия интерима от консалтинга