Протестировано на пациентах: как применять Agile в здравоохранении

Медицина Инновации IT Статьи Bain & Company
Около 80% руководителей медико-биологических компаний говорят о необходимости перехода к принципам Agile, но лишь 30% знакомы с ними. Bain & Company рассказала, как организовать работу Agile-команды в здравоохранении

Лучшего продукта недостаточно — нужны лучшие сервисы и опыт

Сегодня успех часто гарантирует не сам продукт, а сервисы, информация и клиентский опыт, связанные с ним. Результаты исследований Bain & Company в разных терапевтических областях показали, что выбор лекарства врачом на 50–60% зависит от того, насколько препарат безопасен и имеет ли он побочные эффекты, а на 40–50% определяется личным опытом врача или пациента. На эти цифры обращают внимание компании, чтобы дифференцировать свои продукты.

Компании-плательщики и компании-производители фармацевтической продукции и медицинских устройств все чаще сталкиваются с необходимостью более быстрых инноваций в сфере клиентского опыта, разработки продуктов и сервисов. Agile-управление дает прорывные результаты в отраслях, где успех зависит от скорости вывода продуктов на рынок, поэтому даже ранее скептически настроенные руководители компаний сектора здравоохранения и life sciences (медико-биологические) используют Agile-команды. Согласно опросу Bain & Company, 75% руководителей говорит, что команды Agile показывают более высокие результаты, чем традиционные команды.

Объекты Agile-инноваций — пациенты, врачи, процессы

Agile-инновации — это набор методик для более быстрого и эффективного управления проектом, основанный на совместной работе.
Agile-команды — это небольшие самоуправляемые кросс-функциональные группы, предназначенные для быстрого решения сложных задач. Они работают в тесном контакте с клиентами, разрабатывая ряд прототипов для ускорения инноваций в области продуктов, услуг и процессов.

Более 60% руководителей-респондентов заявили, что значимость сроков вывода продукта на рынок растет. Несмотря на то что некоторые из основных методов Agile — быстрое прототипирование и тестирование для получения выводов и дальнейшей работы — расходятся с крайне зарегулированными процессами разработки фармацевтических препаратов и медицинских устройств, руководители в секторе здравоохранения тем не менее все чаще задумываются о внедрении Agile-инноваций в свои сервисы и внутренние процессы компаний, формирующие клиентский опыт. Например, 75% руководителей компаний, которые уже начали использовать Agile-команды, считают, что такие команды добиваются более высоких результатов, чем традиционные команды.

1. Инновации в сфере клиентского опыта

Согласно опросу, 65% сервисных инноваций не оправдывает ожиданий. Поэтому, чтобы обеспечить успех сервисных инноваций, ведущие компании задействуют Agile-команды, тесно работающие с клиентами.

Одна крупная биофармацевтическая компания решила улучшить опыт пациентов по ряду ключевых продуктов и сформировала Agile-команду для работы над препаратом, который уже в течение десяти лет был представлен на рынке. По итогам еженедельных встреч с группой из 30 пациентов были получены комментарии от пациентов, в частности комментарии о сложностях, с которыми они сталкиваются в начале лечения, проведено быстрое прототипирование некоторых улучшений, и в течение четырех месяцев компания протестировала и вывела на рынок новые решения, направленные на то, чтобы пациенты получали рекомендации на ранних этапах лечения. Другая Agile-команда занималась улучшением опыта работы с фармацевтическими продуктами для врачей. Использование мультидисциплинарных команд позволило сократить сроки разработки прототипов и проведения первичных тестов на клиентах на 90%.

2. Инновации в сфере продукта

Ведущие компании в секторе здравоохранения используют Agile-подход, чтобы внедрять инновации в такие сферы, как разработка продуктов, оказание медицинских услуг, вовлечение пациентов и провайдеров, проведение клинических исследований и управление медицинскими затратами.

После того как выяснилось, что улучшить управление медицинскими затратами требует слишком много времени, руководство одного крупного плательщика-провайдера из США сделало ставку на Agile. Компания запустила пилотную программу в четырех ключевых областях: пациенты с высокими затратами, управление специальными затратами, управление охраной здоровья населения и перерасходы по страховым требованиям.

В команду, которая занималась улучшением работы с пациентами с высокими затратами, вошли врачи, проектные менеджеры, менеджеры по медицинскому обслуживанию и эксперты по аналитике данных. Эта Agile-команда подготовила аналитический инструмент, который на раннем этапе выявлял потенциальные случаи пациентов с высокими затратами. Алгоритм обработки информации о пациенте позволял сразу направить его к определенной команде специалистов и организовывать поддержку и лечение до начала роста затрат.

3. Инновации в сфере клинических исследований

Быстро набрать пациентов на клинические исследования — вызов для фармацевтических и медицинских компаний. На конкурентных рынках ускоренный набор значительно повышает коммерческий потенциал продукта на рынке.

Одна биофармацевтическая компания обнаружила, что команды проведения исследований на одних площадках прошли обучение и были готовы вести эффективную коммуникацию с первыми пациентами, на других посчитали обучение сложным и решили заняться им позже. Кроме того, площадки клинических исследований, где проводящие их специалисты говорили о позитивном опыте, набирали на исследования в два раза больше пациентов по сравнению с теми площадками, где отношение специалистов было нейтральным или отрицательным.

Agile-команды, созданные компанией, должны были тестировать новые идеи и прототипы каждые две-три недели на группах испытуемых, в которые входили специалисты по исследованиям и их команды на площадках. Через шесть недель после начала работы Agile-команд была запущена новая программа обучения для площадок клинических исследований, которая позволяла ускорить темпы набора пациентов и повысить качество получаемых рекомендаций.

4. Инновации в сфере внутренних процессов

Некоторые компании сталкиваются с тем, что их ценообразование не соответствует клиентским сегментам.

Одна компания — производитель медицинских устройств создала Agile-команды, чтобы улучшить сегментацию клиентов, разработать рекомендации по ценообразованию, использованию аналитических инструментов, ведению отчетности и постановке финансовых целей. По каждому направлению команды работали над небольшими изменениями и инновациями, тестировали прототипы в продажах и управлении продажами, вносили корректировки на основании обратной связи, а затем переходили к следующим небольшим адаптациям. Финансовые показатели компании улучшились уже через шесть недель, а аналогичные изменения были внедрены в основные системы и процессы ценообразования в рамках всей компании.

Agile — пространство для экспериментов

Как правило, основные причины неудачных инноваций — это неэффективное межфункциональное взаимодействие, неспособность к эффективной совместной работе с клиентами, недостаток ресурсов для реализации масштабных проектов. Некоторые руководители хотят получить Agile-результаты, но не хотят менять принципы работы: их беспокоит передача права командам принимать решения или то, что больше внимания уделяется потребностям клиента, а не финансовым показателям. Компании могут преодолеть эти препятствия, если с самого начала задействуют Agile-команды в нескольких областях с высоким приоритетом и если их лидеры открыты для экспериментов. Почти половина руководителей-респондентов, использующих Agile, назначили выделенных «владельцев» продуктов (product owner) в Agile-командах, что позволило более оперативно принимать решения.

Кроме того, Agile — это непросто. Agile-команды более эффективны, но для успешной организации менеджеры должны научиться по-другому формировать команды и взаимодействовать с ними. Согласно опросу Bain & Company, 60% использовавших Agile-инновации говорят о том, что недостаточное инвестирование в обучение руководителей высшего звена по вопросам взаимодействия с Agile-командами замедлило получение положительных результатов от работы команд.

Четыре основных препятствия на пути к Agile-инновациям:

77% — несбалансированная модель финансирования Agile,
71% — отсутствие общей корпоративной стратегии по Agile,
66% — культура компании, не способствующая Agile,
57% — нехватка ключевых обеспечивающих ИТ-факторов для работы Agile-команд по программному обеспечению.

После успешного запуска нескольких Agile-команд следующий шаг — масштабирование практик Agile. Менеджеры должны иметь возможность быстро устранять барьеры на пути своих команд, а также осуществлять эффективную коммуникацию между Agile-командами и между этими командами и другими частями организации. Со временем масштабирование Agile также изменит то, как распределяются ресурсы и как компании оценивают и вознаграждают команды. Только 23% руководителей с опытом использования принципов Agile согласились, что в их компаниях «процессы планирования, бюджетирования и распределения ресурсов достаточно гибкие», а 34% сказали, что «культура компании естественным образом обеспечивает Agile». Когда компаниям удается выстроить соответствующую основу, практики Agile могут трансформировать то, как внедряются инновации в целом.