РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Стань человеком: какие навыки сотрудников нужны в эпоху цифровизации

HR Менеджмент Статьи Mercer
Цифровизация заставляет компании задуматься, какие трудовые ресурсы им потребуются в будущем. Эксперты Mercer и Oliver Wyman рассказывают, как меняется понятие работы и зачем компаниям создавать расширенную экосистему рабочей силы

От разделения труда — к набору навыков

Определение места в организационной структуре — одна из характеристик рабочей силы со времен Адама Смита, который на примере гипотетической булавочной фабрики продемонстрировал преимущества распределения труда с точки зрения производительности и экономических показателей. Внедрение цифровых технологий заставит отступить от традиционной модели, в которой сотрудники применяют свои навыки в рамках обозначенной функции — места в организационной структуре, и перейти на более динамичную модель, где сотрудники применяют свои навыки и реализуют разные роли на разных проектах.

Меняется и то, что принято называть работой. На место традиционного определения работы как конкретной роли приходит новое понимание рабочей специальности как набора требований в отношении разнообразных навыков. Например, у бухгалтера есть конкретный набор обязанностей и результатов деятельности, в какой бы отрасли или компании он ни работал. В то время как должность специалиста по анализу данных в действительности означает набор навыков и знаний, которыми обладает сотрудник, а не набор обязанностей и результатов деятельности, связанных с этой функцией в компании. Работа специалиста по анализу данных в маркетинговом отделе розничной компании сильно отличается от работы специалиста по анализу данных в казначействе финансовой организации.

Технические навыки — поле конкуренции, а коммуникационные — конкурентное преимущество

По мере того как технологии приобретают модульный характер, упрощаются в использовании и выполняют транзакционные задачи, конкурентным преимуществом на рынке труда становятся «человеческие компетенции».

• Динамичность: компаниям необходимо привлекать тех, у кого есть не только специализированные технические навыки, но и любознательность, способность адаптироваться, коммерческое чутье для выявления возможностей внедрения инноваций и коммуникативные навыки для убеждения.

Клиентоориентированность: по мере автоматизации все большего числа рутинных процессов требования потребителей в отношении более сложных задач растут. Первоклассное обслуживание подразумевает развитие возможностей для решения проблем, а также проявление личной ответственности и эмпатии сотрудников компании.

Коммуникационные и поведенческие навыки: переход от традиционных обособленных и иерархически строгих структур с четко определенными ролями к более демократичным и гибким форматам работы превращает компетенции, которые прежде ассоциировались с высокой производительностью, в стандартные или даже минимально необходимые. В рамках менее формальных структур сотрудники должны уметь выстраивать отношения, мотивировать других и успешно развиваться в разнородной среде коллег разных поколений.

Цифровую трансформацию бизнеса должна сопровождать «гуманизация». Компетенции, которые раньше считались «приятным дополнением», становятся критически необходимыми, а навыки межличностного общения, гибкие модели поведения и мышления оцениваются выше, чем технические знания. По мере своего развития технологии будут все более ориентированными на человека.

Не штат, а экосистема

Вместо управления только штатными сотрудниками передовые компании будут создавать расширенные экосистемы трудовых ресурсов, в которые войдут многочисленные группы перспективных специалистов из разных поколений. Благодаря этому компании получат доступ к актуальным компетенциям, идеям и опыту на рынке талантов, а также смогут контролировать свои расходы. В будущем стратегия управления кадрами и талантами должна охватывать четыре группы специалистов: постоянные сотрудники, партнерства, внештатные специалисты и коллективные трудовые ресурсы (краудсорсинг).

Эта тенденция обусловлена рядом дополняющих друг друга факторов:

  • нехватка квалифицированных специалистов;
  • увеличение расходов на поиск и привлечение персонала;
  • популяризация плоских организационных структур;
  • изменение ожиданий разных поколений;
  • рост применения технологических платформ, распределяющих задачи между сотрудниками.

Использование дополнительных групп специалистов дает компаниям значительные конкурентные преимущества:

  • способность быстро наращивать новые компетенции;
  • гибкость на динамично развивающемся рынке;
  • экономическую эффективность;
  • соответствие бизнес-циклов и затрат на рабочую силу.

Компании должны научиться комплексному управлению разными группами специалистов в рамках единой стратегии, сохраняя при этом дифференцированный подход для каждой группы с точки зрения коммуникации, привлечения и взаимодействия.

Бизнес делают люди

Для прогнозирования численности персонала необходимо:

1) понимать, какие есть возможности для автоматизации;
2) учитывать стратегические возможности создания стоимости за счет реорганизации процессов.

Благодаря цифровым технологиям многие компании могут выполнять задачи, привлекая меньше сотрудников, пересмотреть свои услуги и ценностное предложение для клиентов. Однако сначала организации необходимо сформировать стратегию цифрового развития и определить компетенции, которые позволят внедрить цифровые системы, — трансформировать устаревшие системы и создать новые цифровые возможности. Затем она должна обеспечить достаточный ресурс для обслуживания клиентов на новом уровне — и только после этого сократить штат, если необходимо.

Подход Mercer и Oliver Wyman к трансформации трудовых ресурсов

Чтобы разработать комплексный подход к управлению персоналом, руководители бизнеса и HR-специалисты должны проанализировать влияние цифровой революции на персонал, ответив на следующие четыре вопроса.

1. Какие изменения окажут влияние на персонал компании?

• Определение ключевых тенденций, влияющих на трудовые ресурсы.

• Оценка влияния по всей цепочке ценности.

• Согласование позиции руководства относительно концепции.

2. Как будет выглядеть штат компании в будущем?

• Моделирование размера и формата персонала при различных сценариях.

• Оценка возможного дефицита персонала в будущем.

• Оценка и выбор способов устранения дефицита.

3. Какие стратегии необходимо применить для такой трансформации?

• Определение стратегий трансформации работы с персоналом.

• Внедрение технологических платформ для автоматизации работы и получения доступа к внешним кадровым резервам.

4. Как запустить трансформацию?

• Определение структуры управления трансформацией.

• Запуск технических платформ.

• Управление трансформацией.

Mercer & Oliver Wyman
Будущее рынка трудовых ресурсов
Скачать pdf