Правила изменились: пять выигрышных бизнес-моделей в ретейле

Новые правила: размер не имеет значения

Раньше в ретейле выигрывал самый крупный игрок. Опытные операторы, занимавшие первое или второе места в регионе, были более рентабельными. Тем не менее по мере роста потребительских запросов и развития цифровых инструментов ретейлеры должны овладеть навыками быстрых инноваций и аналитики данных, чтобы оставаться в выигрыше. Более требовательных потребителей сложнее классифицировать, привлечь и сохранить. Поэтому аналитика данных нужна для снижения расходов в разных областях — в управлении затратами на охрану труда, переговорах с поставщиками и планировании товарных запасов.

Пять моделей розничной торговли будущего

1. Экосистемные игроки

Это компании, выстраивающие для потребителей «единые окна» — места, где можно просматривать и покупать товары, получать полезный и интересный контент, общаться, играть. Их экосистемы зачастую предлагают другим вендорам решения «все в одном» в области логистики, рекламы, аналитики и платежей, предоставляя доступ к своим клиентам и услугам.

Например, Amazon удалось расширить свою экосистему — от розничной торговли и развлечений (электронные книги, потоковая музыка, видео и игры) до логистики, облачных вычислений, маркетплейсов и платежей. В эту экосистему входят в том числе госзакупки, направления фрахта океанских судов и обмен цифровым образовательным контентом для учителей (Amazon Inspire). В Amazon программа лояльности Prime и быстрая бесплатная доставка создают вызывающий привязанность клиентский опыт.

Экосистема Alibaba сейчас развивается в нескольких направлениях — торговые c2c и b2c площадки (Taobao, Tmall и Aliexpress), финансовые услуги и платежи (через связи с Ant Financial), логистика (Cainiao), платформа бюро путешествий (Fliggy), физические магазины (например, Hema). Alibaba удерживает клиента электронными платежами и единым ID для всей платформы.

Но быть экосистемой не всегда означает прибыльность. Существует риск вытеснения другой экосистемой. Например, eBay вытесняют Alibaba в Китае и Amazon в США и Западной Европе.

2. «Бойцы масштаба»

Эти ретейлеры — лидеры по абсолютному масштабу и с точки зрения относительной доли рынка на местах. Несмотря на размер, они инвестируют в ИT и умеют быстро внедрять инновации.

«Бойцы масштаба» достаточно крупные для того, чтобы финансировать собственные компетенции в сфере омниканальности и аналитики данных. В некоторых случаях для создания таких мощностей «бойцы масштаба» прибегают к M&A или партнерствам — как, например, при слиянии международных продуктовых сетей Ahold и Delhaize в 2016 году. В первый год выручка объединенной группы Ahold Delhaize составила €62 млрд, и компания смогла понизить цены для множества брендов, включая американские сети Food Lion, Stop & Shop и Giant, благодаря своим усиленным закупочным возможностям. В 2018 году британская сеть Tesco и французский ретейлер Carrefour заключили стратегический закупочный альянс, обеспечив себе виртуальный масштаб.

Для сохранения сильных позиций «бойцам масштаба» нужно оставаться креативными, выходить на новые рынки и одновременно тщательно управлять трафиком онлайн и офлайн.

3. «Чемпионы создания стоимости»

Это сетевые лоукостеры с низкими затратами. Продукты не задерживаются на полках, поэтому эти компании мало инвестируют в товарные запасы и уж тем более в цифровые инструменты. Но только низких цен недостаточно. Сетевые ретейлеры, такие как Aldi, Lidl, Costco, T.J. Maxx и Primark, предлагают достаточно хороший клиентский опыт.

«Чемпионы создания стоимости» будут расти в основном за счет открытия новых магазинов. На зрелых рынках им стоит опасаться ценовых войн по сопоставимым артикулам и размытия прибыльности в результате излишнего наращивания числа магазинов. Им нужно будет:

• расширять число точек продаж на рынках с низким уровнем проникновения;
• снижать затраты на цепочку поставок;
• заниматься инновациями, чтобы сделать ассортимент и ценностное предложение более привлекательными.
  

4. «Автостопщики»

Это относительно небольшая группа ретейлеров, которые обладают компетенциями в области дизайна и продуктовой разработки. У них нет абсолютного масштаба, чтобы инвестировать в логистику, ИT, продвинутую аналитику, поэтому они «одалживают» масштаб у своих партнеров. Например, они арендуют площади другого ретейлера (модель shop in shop, «магазин в магазине») или получают доступ к базе клиентов и набору услуг, самостоятельное приобретение которых было бы для них нерентабельным. То есть фактически действуют как «автостопщики», которых подвозят более крупные игроки. Levi Strauss & Co. и Adidas продают напрямую через Amazon, менее крупные ретейлеры используют логистические сервисы Amazon или создают мини-программы, позволяющие покупать товары у них, не выходя за пределы приложений WeChat или Alipay.

В долгосрочной перспективе главное преимущество «автостопщиков» — умение выделиться, то есть грамотный маркетинг и разработка продуктов.

5. «Региональные жемчужины»

У «региональных жемчужин» нет абсолютного масштаба, но сильные лидерские позиции в регионе дали им преимущество в прошлом и в дальнейшем концентрированное локальное присутствие может обеспечивать им место на рынке.

«Региональные жемчужины» часто поддерживают тесные связи с клиентами, участвуя в жизни сообщества и лучше понимая рынок труда, имеют ассортимент, лучше приспособленный к местным особенностям, могут найти эффективное решение для последней мили.

Все эти преимущества находятся под угрозой из-за онлайн-ретейлеров, которые могут предложить более широкий ассортимент с учетом местных требований к выбору продуктов, например, благодаря анализу данных.

«Региональным жемчужинам» следует инвестировать в торговый персонал и цифровые инструменты, поддерживающие их работу, а также повышать клиентский сервис. Но в некоторых случаях более выгодным может оказаться переход на модель «автостопа» или «чемпиона создания стоимости».

Первые на вылет

Ретейлеры, которые на сегодняшний день не подходят ни под одну из перечисленных пяти выигрышных моделей, столкнутся с серьезными вызовами в будущем. В целом их можно разделить на две группы.

«Традиционные отстающие»

Когда-то это были сильные бизнесы, но для них настали тяжелые времена: им сложно адаптироваться к изменениям на рынке, увеличить выручку или прибыль. Они могут по-прежнему достигать своих краткосрочных целей по прибыли, но ценой закрытия магазинов, продажи недвижимости или агрессивного сокращения затрат.

Руководители таких компаний, как правило, уделяют внимание операционному управлению бизнесом, а не инновациям. Они не вкладывают большие средства в аналитику данных отчасти потому, что знают: их командам не хватает знаний и навыков, чтобы ее эффективно использовать.

«Традиционные отстающие» могут не пережить ближайшие десять лет, если не выберут одну из жизнеспособных моделей. Например, они могут нарастить масштаб через M&A или партнерство с более крупным конкурентом, способным предоставить те функции, которые компании не могут финансировать самостоятельно. Это позволяет руководству сосредоточиться на том, чтобы сделать предложение компании более выделяющимся.

Компании также могут реализовать стоимость за счет выхода из сектора через продажу бизнеса или вывода из него средств до того, как конкурентное давление станет слишком высоким.

«Интересные, но нестабильные»

«Интересные, но нестабильные инноваторы» привлекают внимание новаторскими бизнес-моделями, которые опираются на цифровые инструменты. Однако легкий доступ к капиталу часто не дает увидеть, что этим компаниям не хватает масштаба и реальной прибыли, чтобы продолжать инвестиции.

Многие из этих компаний будут куплены еще до того, как выйдут на устойчивую прибыльность. Некоторые уже купили: маркетплейс Jet.com приобрела компания Walmart в 2016 году за $3,3 млрд, PetSmart купил онлайн-ретейлера Chewy, продающего зоотовары, в 2017 году. Тем не менее «интересные, но нестабильные инноваторы» смогут остаться в игре, если определят четкий путь к обеспечению прибыльности. Например, американская компания Ocado не смогла добиться достаточного масштаба в качестве онлайн-оператора по продаже продуктов питания, поэтому она переключилась на продажу соответствующего программного обеспечения другим продуктовым сетям. Склады Ocado фактически превратились в лаборатории для экспериментов, поддерживающих эту устойчивую бизнес-модель.

Точно не повредит: что делать всем ретейлерам

1. Усиливайте дифференциацию сегодня и готовьтесь к более инновационному будущему. Думайте стратегически и дальше следующего квартала, чтобы предугадать будущие прорывные изменения.
2. Думайте о клиенте и клиентском опыте. Используйте маркетинг для повышения трафика (возможно, объединяя усилия с партнерами). Позаботьтесь о важнейших эпизодах цикла взаимодействия с клиентом, а не о тех подробностях работы каналов продаж, которые видны только вам.
3. Найдите средства для инвестиций в технологии. Сокращайте затраты не в ущерб опыту покупателей, «Покупайте» или «одалживайте» масштаб через M&A или партнерства. Присоединяйтесь к экосистеме или стройте свою (если ваша компания среди немногих избранных).
4. Используйте данные, чтобы автоматизировать принятие более широкого круга решений. Развивайте и наращивайте компетенции, необходимые для аналитики данных. Меняйте культуру, чтобы не беспокоиться о решениях по таким вопросам, как базовый ассортимент, пополнение запасов или ценообразование.
5. Ускоряйте инновации. Внедряйте принципы agile, такие как кросс-функциональные команды и быстрое прототипирование. Используйте более динамичный подход к капитальным вложениям, следуя приемам венчурных фондов.