Как стать инновационной компанией: пять факторов успеха
Три типа инноваций
Ранее компании могли фокусироваться на одном типе инноваций и одном факторе конкурентоспособности — качестве, цене или сервисе. Теперь, чтобы быть успешными, игрокам любой отрасли необходимо комплексно заниматься инновациями, задействуя три основных типа инноваций — продуктовые инновации, процессные инновации и инновации в построении бизнес-модели.
Инновации в сфере продуктов — разработка и продвижение совершенно нового предложения товара или услуги либо улучшение уже имеющегося предложения.
Инновации в сфере процессов — создание и внедрение нового метода или процесса в области разработки, производства, дистрибуции или доставки продукта.
Инновации в сфере бизнес-моделей — улучшение экономических параметров в цепочке создания стоимости, диверсификация источников прибыли или преобразование моделей предоставления продуктов и услуг.
Пять факторов успеха
Эксперты McKinsey сформулировали пять факторов успеха внедрения инноваций.
1. Ставьте амбициозные цели. Стратегия и цели бизнеса должны включать в себя инновационные приоритеты, ключевые инструменты их достижения, а также количественные и качественные KPI.
2. Ищите возможности максимально широко. Компании могут искать идеи, отслеживая тренды и работая с потребителями для раннего выявления возможностей и угроз бизнесу, создания и развития новых бизнес-моделей на основе существующих конкурентных преимуществ. Кроме того, системная работа с широким спектром внешних партнеров — компаниями из смежных отраслей, стартапами, лабораториями и исследовательскими институтами — обеспечит доступ к большему количеству передовых подходов и технологий.
3. Создайте организационную структуру для развития инноваций. Для системной работы с инновациями компаниям необходимо адаптировать имеющуюся организационную структуру и ресурсы — финансы, кадры и навыки — к требованиям инновационного развития или создать отдельную структуру для реализации непрофильных проектов. Компании должны быть гибкими в перераспределении ресурсов от года к году и в среднесрочной перспективе.
4. Отстройте процессы управления. Бизнесу важно иметь эффективные процессы работы с инновационными проектами: поэтапную проработку и своевременную остановку недостаточно эффективных проектов, принципы управления рисками и механизм портфельного управления.
5. Объясните сотрудникам, зачем им нужны инновации. Руководство должно подготовить почву для инноваций внутри организации, вовлекая в процесс всех сотрудников, стимулируя поиск и проработку новых идей. У эффективных новаторов культура инноваций развита во всех функциях бизнеса, включая отдел персонала, финансы, продажи, продуктовый маркетинг.
Три инструмента открытых инноваций
В мировой практике много инструментов, возможность применения которых зависит от скорости и специфики изменений и значительно отличается от классических слияний, поглощений и инвестиций в НИОКР. Если компания готова вести работу с внешними партнерами, можно прибегнуть к открытым инновациям.
Открытые инновации — инструменты активного вовлечения компаниями сторонних разработчиков и исследователей для последующей интеграции результатов в свою систему. Инновации создаются вне компании, но потом используются внутри нее.
Акселератор используется для ускоренного развития относительно небольших по масштабу инновационных проектов, требующих новых компетенций. Главная цель акселератора — развитие инноваций, которые должны быть впоследствии встроены в основной бизнес компании: вне организации создается рабочая группа, которую после успешного развертывания интегрируют в бизнес. Акселераторы часто используются для выхода компаний с имеющейся у них технологией или бизнес-моделью на смежные рынки или для развития собственных технологий и новых бизнес-моделей на существующем рынке.
Хакатон — инструмент быстрого поиска и первичной разработки идей и привлечения талантливых сотрудников. Изначально это марафон программистов, где небольшие команды, в состав которых входят специалисты из разных областей разработки ПО, вместе работают над решением проблемы, но сегодня хакатоны выходят за пределы ИТ-сферы и используются для решения более широкого круга задач. В России мировые технологические компании обычно проводят хакатоны в рамках федеральных проектов или интеллектуальных конкурсов. Microsoft организует хакатоны об Azure и Windows 8, хакатон «Ночь кодирования» в рамках конференции DevCon, а совместно с Intel — хакатон об интернете вещей. Активно проводят хакатоны и российские компании: «Яндекс», «ВКонтакте», Сбербанк.
Инкубатор применяется для ускоренной разработки и тестирования инновационных бизнес-моделей, которые требуют отвлечения ресурсов от основного бизнеса. Обычно компания создает для этого отдельную структуру, подотчетную высшему руководству.
Если характер инноваций выходит за рамки основного бизнеса, используются специфические инструменты: корпоративный венчурный фонд (Google Ventures инвестирует в рисковые и потенциально прорывные технологии, такие как искусственный интеллект и интерпретация генома человека), M&A (Сбербанк купил стартап VisionLabs для интеграции технологии распознавания лиц в ряд банковских продуктов).
Пять факторов поражений
Самые значительные препятствия, мешающие реализации инновационного потенциала, — традиционная корпоративная культура, плохое понимание тенденций, нехватка специалистов и неэффективность организационной модели.
Опыт McKinsey показывает, что препятствия на пути к созданию и развитию инноваций в компаниях наблюдаются в рамках всех пяти ключевых факторов успеха.
1. Нет амбиций. Часто цели, поставленные перед бизнесом, недостаточно амбициозны, их можно достичь и без инноваций. Компания не ставит перед собой задач завоевать целевые клиентские сегменты или целенаправленно работать с покупателями — без этого не складывается и инновационная стратегия.
2. Нет приоритетов и партнеров. Работа над инновациями часто замыкается внутри компании, носит хаотичный и реактивный характер и ведется только по результатам переговоров с клиентами или после вывода на рынок конкурентом нового продукта. Кроме того, компании не делают приоритетом поиск конкретных узконаправленных инноваций, таких как совместная работа с поставщиком по снижению себестоимости.
3. Нет ресурсов. В организационной структуре часто не хватает ресурсов и кадров с нужными навыками для работы над инновациями. Операционные цели конфликтуют с инновациями, если одни и те же люди вовлечены в оба процесса. Например, эффективность производственной линии может снижаться при остановках для тестирования нововведений и экспериментов, и это препятствует выполнению операционных целей линейного персонала.
4. Нет системы управления. Компании не проводят предварительной оценки потенциала в области управления инновациями и не имеют системы приоритетов при построении портфеля инноваций. В результате команды тратят время на неокупаемые проекты, а руководство компании несистемно использует элементы проектного управления, такие как контрольные точки, сроки, распределение ролей и ответственности, и не имеет единого согласованного подхода к разработке и принятию решений по проекту, который включает этапы проекта, уровень проработки, критерии для перехода на следующий этап.
5. Нет культуры инноваций. В корпоративной культуре нет понимания общих целей и необходимости кросс-функционального взаимодействия. Сотрудники, в первую очередь руководители, имеют низкую толерантность к риску при тестировании инноваций.
14 вопросов для оценки эффективности инноваций
Руководители бизнеса должны регулярно оценивать эффективность инновационной деятельности компании, отвечая на следующие вопросы.
Инновационная стратегия и амбициозное целеполагание
1. Вдохновляют ли поставленные цели ваших сотрудников и вас лично?
2. Позволяет ли существующая стратегия существенно увеличить выручку
или прибыль бизнеса в ближайшие три—пять лет (например, на 30–50%)?
3. Есть ли у компании достаточное количество проектов, позволяющих достичь
этих целей?
Максимально широкий поиск возможностей
4. Есть ли конкретные и дифференцированные идеи, касающиеся
компании, рынка и технологий, на которых можно построить уникальное
ценностное предложение?
5. Создает ли ваша команда на регулярной основе новые бизнес-модели,
продукты и технологии, которые открывают новые устойчивые
источники прибыли?
6. Можно ли назвать вашу компанию первопроходцем в области инноваций? Опираются ли ваши текущие проекты на актуальные тренды рынка?
7. Используете ли вы ресурсы внешних партнеров — поставщиков, клиентов
и других сторон, и приносят ли они вам стабильный поток реализуемых
инновационных идей?
Организационная структура и ресурсы
8. Удовлетворены ли вы скоростью внедрения новых решений? Налажен ли
в компании процесс быстрой приоритизации и отработки поступающих идей?
9. Сформированы ли отдельные команды, которые создают и внедряют
инновации?
10. Есть ли у вашей команды все необходимые ресурсы (в том числе время), чтобы
разрабатывать и внедрять инновации?
Управление и процессы
11. Являются ли инновации постоянным пунктом повестки регулярных встреч
менеджмента вашей компании?
12. Есть ли у вашей компании портфель инновационных проектов,
сбалансированный по срокам и рискам и обеспеченный ресурсами
для успешной реализации?
Корпоративная культура и мотивация
13. Можно ли сказать, что корпоративная культура вашей организации
стимулирует инновации?
14. Есть ли у вашей команды мотивация непрерывно вести поиск, разработку
и внедрение инновационных идей, а также готовность брать на себя риски
и экспериментировать?
Если на большинство вопросов вы ответили отрицательно, значит, инновационный процесс организован недостаточно эффективно и есть риск отстать от конкурентов. Вам стоит разработать целенаправленную стратегию развития инноваций, определить приоритетные направления и выстроить системную работу над факторами успеха инноваций.
