Проектное управление: как защитить проект от провала

Основные темы вебинара

• Провал проекта: пример. В 2015 году в Uber стартовал проект по созданию беспилотника. Были задействованы около 50 исследователей из лаборатории Университета Карнеги-Меллон. Через пять лет планировалось выпустить рабочую модель. В начале 2018 года прототип беспилотника Uber сбил пешехода в Аризоне. К 2020 году Uber так и не смогла добиться стабильной работы машины. В начале сентября один из менеджеров написал главе компании письмо о проблемах с разработкой и постоянных разногласиях в команде. Причинами провала стали ошибки стратегического планирования — разработка собственного лидара и симулятора, хронические проблемы с разработкой — не было системы контроля продвижения проекта, а также разногласия и недоверие между командами, привлеченными к проекту.
• Модель «швейцарского сыра». Модель была предложена Джеймсом Ризоном в 1990 году для наглядного представления причин возникновения и развития авиапроисшествий. Она используется в управлении рисками в сфере авиации, инжиниринга и медицины и может применяться для управления проектами в бизнесе. Суть ее заключается в том, чтобы снизить вероятность провала проекта, поставив на пути возникновения проблемы барьеры — «листы сыра». Рассмотрим модель в оригинале, на примере авиации. Чтобы предотвратить авиакатастрофу по причине отказавшего двигателя, можно поставить несколько «листов сыра». Первый — заменять двигатель после определенного количества полетов. В этом листе могут быть дырки — например, замену двигателя могут произвести некачественно. Ставим второй лист — проверять двигатель перед каждым полетом. Определяем, какими могут быть дырки в этом «листе сыра» — например, сотрудник не заметил неисправности во время проверки, и ставим следующий барьер. То же самое необходимо проделывать при планировании бизнес-проекта.
• Типовые риски проектов. Можно выделить девять универсальных рисков, которые могут привести к провалу проекта. Нет ясного ответа, зачем нужен проект. У команды нет понимания, как выполнять проект. Неясно, что будет результатом проекта. Не распределена ответственность: неизвестно, кто и что должен сделать. Ключевые участники некомпетентны и потому не могут выполнить задачи проекта. Ключевые участники не мотивированы и не хотят выполнять задачи проекта. Принятие решений затягивается руководством. Принятие решений блокируется конфликтами. Ключевые решения по проекту часто и неуправляемо меняются. Каждый из этих рисков необходимо снизить с помощью «листов сыра». Например, риск того что принятие решений по проекту будет затягиваться руководством, можно снизить, если у проекта будет куратор — представитель топ-менеджмента компании. Именно ему необходимо сообщать о том, что решения по проекту не принимаются. При этом важно продемонстрировать ему план по контрольным точкам, из которого видно, что отсутствие решения влечет за собой нарушение сроков выполнения проекта на конкретное число дней или месяцев.