РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Анти-Джобс: как ученый-изгой из США сделал Японию промышленным лидером

Напрочь лишенный харизмы американский статистик изменил мир намного сильнее, чем многие бизнес-гуру, о которых то и дело пишут СМИ. Правда, на родине его услышали на десятилетия позже, чем в стране, которая изо всех сил боролась с разрухой
Фото: Hiro Komae / AP
Фото: Hiro Komae / AP

Уильям Деминг слабо соответствует стереотипному образу бизнес-гуру. Обычно авторы статей о бизнес-мыслителях выбирают харизматиков, таких как Стив Джобс или Илон Маск. А этот американский ученый занимался скучнейшим предметом — статистикой. Правда, выводы, которые он делал из изучения процессов внутри американских корпораций, вызывали к нему сильную нелюбовь управленцев: компании признавали за Демингом академические заслуги, но в своих стенах его видеть не хотели. Зато японские заводы, решившие после Второй мировой войны возродить разрушенную промышленность, поступили мудро: пригласили для консультирования не йога и не мотивационного спикера, как поступили бы многие из их нынешних российских коллег, а именно ученого.

Сейчас считается, что Деминг оказал на бизнес страны большее влияние, чем любой другой человек неяпонского происхождения. К началу 1980-х Япония обогнала США по качеству автомобилей, компьютеров, одежды, бытовых приборов, и это позволило Демингу триумфально вернуться на родину и получить награду из рук самого Рональда Рейгана. Что же такого сделал этот теоретик менеджмента?

Человек без харизмы

Деминг вырос в небольшом поселке в штате Айова. Для сельских жителей штата была характерна бережливость и неприязнь к расточительству — как считается, это повлияло на его взгляды. Получив образование по электротехнике в Университете Колорадо, а затем докторскую степень по математике в Йельском университете, он стажировался в энергетических компаниях и работал в Министерстве сельского хозяйства и Департаменте переписи населения США. По долгу службы ему часто приходилось изучать работу крупнейших компаний страны. Он был поражен, насколько редко там задумываются об экономии. Привычка не заботиться о расходах, зародившаяся в ревущие 1920-е, не покинула американские корпорации даже в тяжелые годы Великой депрессии.

Изучая американские предприятия, Деминг пришел к выводу, что около 85% проблем в бизнесе связаны с плохим управлением. Например, топ-менеджеры были основной причиной, почему многим корпорациям не удавалось снизить стоимость своих товаров, одновременно удерживая качество на достойном уровне. Образование управленцев не предполагало серьезного владения статистическими методами, и им было крайне сложно понять, в какие «дыры неэффективности» утекают деньги. Неумение оптимизировать процессы вело к экономии на статье расходов, на которой как раз экономить нельзя — на сырье и материалах. Деминг критиковал сложившуюся практику «Просто назовите свою цену»: выбирая среди поставщиков материалов, компании предпочитали тех, чьи цены были самыми низкими. Частая смена поставщиков приводила к тому, что конечная продукция была неоднородной по качеству. Деминг считал, что компании лучше всего работать с одним-двумя надежными поставщиками, а не менять их, соблазняясь скидками. Значительная часть американских компаний предпочла обанкротиться, но не искать способов урезать расходы.

В конце 1920-х годов Деминг познакомился с работами Уолтера Шухарта — знаменитого консультанта по управлению качеством, который экспериментировал с применением статистических методов к производственным процессам. Шухарт предложил компаниям так называемый цикл управления качеством PDCA (по первым буквам английских слов «планируй — делай — проверяй — действуй». Суть цикла сводилась к тому, что промышленная компания должна постоянно проверять, насколько удалось выполнить поставленную задачу, на основе поставленных KPI выявлять и анализировать отклонения, устанавливать их причины и в итоге корректировать производство так, чтобы все соответствовало запланированным показателям.

Цикл Шухарта получил широкое признание в компаниях, но Демингу пришло в голову применить его к непроизводственным процессам, в первую очередь к управленческой деятельности. Одним из первых он выдвинул идею, которая теперь кажется очевидной: люди — это ресурс, и компании должны постоянно анализировать, на что тратится их рабочее время. Работая в Бюро переписи населения США, ученый применил статистический контроль процессов к работе сотрудников, что способствовало шестикратному росту их производительности. Столь же высоких результатов удалось добиться и инженерам, для которых Деминг вел курсы по эффективности работы.

Особенно сильно статистик критиковал доминирующий в американской промышленности метод контроля качества: продукция проверялась на наличие дефектов только после того, как она была изготовлена. Когда с конвейера сходил скверный продукт, компания выбирала один из двух вариантов: либо забраковывала изделие, впустую потратив материалы, труд и деньги, либо выпускала его на рынок, тем самым рискуя оттолкнуть клиентов. Ученый считал оба варианта пагубными: производственный процесс надо спроектировать так, чтобы получать на выходе гарантированно качественный продукт. Для этого система проверки должна быть интегрирована в процесс производства.

Поразительно, но американские корпорации не только не заинтересовались этими идеями, но даже восприняли выводы Деминга в штыки. Благодаря росту промышленности во время Второй мировой войны страна превратилась в ведущую экономическую державу, чьей продукции завидовал весь мир. Компании не видели необходимости в новых подходах. Немалую роль сыграло и то, что Деминг от природы был лишен харизмы. Успех у аудитории чаще всего имеют опытные ораторы, сочетающие напористость с обаянием. А Уильяма Деминга New York Times описывала как «высокого строгого мужчину, который обычно носил потертые костюмы-тройки и разговаривал со старшими руководителями, как со школьниками». «Можете ли вы винить конкурентов в своих бедах? — отчитывал он корпоративных менеджеров, решивших прийти на его лекцию. — Нет. Вы сами во всем виноваты».

И его речь, и его сочинения были лишены изысканности. Презентацию для корпоративных менеджеров он мог начать с туманно сформулированного вопроса: «Есть ли у вас постоянство цели?» А работы писал сухим тавтологичным языком: «Преобладающий стиль управления должен претерпеть трансформацию. Трансформация носит прерывистый характер. Это исходит из понимания системы глубоких знаний».

Диктатор-инноватор: как путчист стал творцом экономического чуда
Статьи РБК
Статуя Пак Чон Хи

Секрет в коробке

Прорыв вышел случайно: после победы над Японией оккупационные войска союзников пригласили Деминга помочь провести перепись населения в этой стране. Вскоре с ним связался Союз японских ученых и инженеров и попросил устроить серию встреч с лидерами японского бизнеса. Выяснилось, что главы местных компаний наслышаны о его теориях. В отличие от американских компаний, японские находились в поиске идей, которые помогли бы им работать эффективнее.

Уильям Деминг
Уильям Деминг (Фото: deming.org)

Японцы считали, что Деминг будет учить их секретам успеха, которыми владеют корпорации США, но вместо этого он призвал их отказаться от многих традиционных установок американских компаний. Например, от характерной для бизнеса США поквартальной оценки сотрудников, приводящей к философии «хочу стать героем этого квартала». По его мнению, она препятствовала долгосрочным целям компании. Деминг также проповедовал, что ключом к решению проблем на конкретном производстве является рабочая сила. Именно работник может оценить положение дел в компании, как никто другой. Пока американские компании отдавали контроль за качеством внешним консультантам и бизнес-аналитикам, совершенно не знающим компанию изнутри, японские приучали своих сотрудников к мысли, что предложенные ими методы усовершенствования рабочих процессов будут внимательно изучены руководством и, если они окажутся ценными, немедленно внедрены.

Сейчас принято считать, что причины успеха японских технологических фирм во второй половине ХХ века корнями уходят в культуру страны. В интервью РБК один из крупнейших экспертов мира по бережливому производству Джеффри Лайкер рассказывал: «Традиционно в Японии очень сильны трудовая этика и стремление к аккуратности... Японцы — перфекционисты: они чтут мастеров высокого класса и при этом горят желанием их превзойти». Однако многие из принципов, которые легли в основу японской управленческой культуры, были сформулированы именно Демингом. Например, ученый определял главную цель любой компании как постоянное улучшение продуктов и услуг. Этот принцип стал частью знаменитого «дао Toyota», 14 пунктов которой подозрительно похожи на список из того же количества пунктов, который составил Деминг. Примечательно и то, что дзайбацу — корпорации, властвовавшие в экономике Японии до войны, ни перфекционизмом, ни высокой трудовой культурой не отличались.

Влияние, которое оказали на японские компании работы Деминга, было зафиксировано документально. В начале 1950-х Ford Motor Company стала производить часть коробок передач для своих автомобилей в Японии, на заводе Mazda (компания была в числе тех, которые в то время активно консультировал Деминг). Когда американцы опробовали автомобили, детали для которых делались в Японии, многие из клиентов Ford заявили, что хотят приобрести именно их, даже если ради этого придется ждать месяцы. Поскольку обе коробки были изготовлены по одним и тем же спецификациям, инженеры Ford не могли понять причину столь непатриотичных предпочтений. Наконец они решили разобрать оба изделия, чтобы попытаться найти отличия. Выяснилось, что размеры деталей американской коробки находятся в пределах установленных допусков. А вот размеры деталей японских коробок точно соответствуют тем, что обозначены в чертежах. Благодаря этому управление автомобилем с японской коробкой было более плавным.

Вклад идей Деминга в становление японской промышленности признают такие гиганты, как Toyota, Sony и многие другие. Его даже называют одним из людей, сформировавших привычный нам мир: реализация его идей помогла сместить экономический центр силы с США и Западной Европы в Азию. С 1951 года в Японии инноваторам вручается ежегодная премия, названная именем ученого.

Джеффри Лайкер — РБК Pro: «Хорошие лидеры создают кризисы»
Менеджмент Статьи РБК
Джеффри Лайкер

Возвращение в Америку

Об успехах Деминга корпоративная Америка узнала только в конце 1970-х, когда рынок страны заполонили товары японских марок. Экономика великой индустриальной державы из-за очередного кризиса пребывала в плачевном состоянии. Промышленные города США были наводнены толпами безработных, оказавшихся без средств к существованию из-за того, что многие крупные компании провели сокращения или закрыли свои предприятия. Дефицит торгового баланса чрезвычайно вырос: американцы привыкли к мысли, что почти любой товар, который раньше производился здесь, от лампочек до кроссовок, теперь ввозится из Азии.

Летом 1980 года NBC News выпустил полуторачасовую передачу под названием «Если Япония может, почему мы не можем?» Она была посвящена разрыву в производительности труда между США и Японией, а также резкому контрасту в качестве промышленных товаров между странами. Оба сравнения были не в пользу Америки. Главным героем передачи был Деминг. С этого времени началось его признание на родине. Телевизионная программа привлекла интерес к ученому, крупнейшие корпорации начали приглашать его для консультаций. Одной из первых, нанявших Деминга для реорганизации производственных операций, стала Ford Motor Co., оказавшаяся на грани разорения. Одним из результатов этого сотрудничества стал революционный Ford Taurus, превратившийся в один из самых продаваемых автомобилей всех времен. Среди других американских фирм, обратившихся к Демингу за помощью, были Xerox, Procter & Gamble, AT&T и газета New York Times.

Считается, что Деминг стал одной из ключевых фигур «революции качества» в США в 1980–1990-х годах, которая помогла стране вернуть себе пошатнувшееся технологическое лидерство. В 1986 году ученый опубликовал книгу «Выход из кризиса», в которой поведал о стиле мышления и практических приемах, которые привели к трансформации японской промышленности. В следующем году президент Рональд Рейган наградил ученого Национальной медалью в области технологий и инноваций. Он вел семинары для управленцев крупных и средних компаний, а в 1993 году основал Институт Уильяма Деминга, занимающийся популяризацией его идей. В том же году консультант умер в возрасте 93 лет. Он работал до самой смерти: последний семинар для руководителей провел в Лос-Анджелесе всего за десять дней до смерти. В отличие от многих бизнес-гуру, он и в жизни был привержен собственным идеям, например, карандашом надписывал даты на яйцах в холодильнике, чтобы быть уверенным, что купленные раньше будут съедены первыми и ни одно яйцо не испортится.