Материал раздела Основной

«Синдром Титаника»: почему текущая стабильность компании ничего не значит

Менеджмент Статьи BITOBE
В свое время иллюзия непотопляемости бизнеса дорого обошлась Lehman Brothers, Enron, Pan American Airways, WorldCom и другим гигантам. Можно ли и как сегодня избежать участи «Титаника», своими размышлениями делится Ирина Трофимова (BITOBE)
Фото: Franco Origlia / Getty Images
Фото: Franco Origlia / Getty Images

Мы живем в такое время, когда нельзя игнорировать возрастающую тревогу. Количество факторов, с которыми современным руководителям приходится иметь дело, огромно, а цена ошибки очень велика. Поэтому если раньше люди стремились поскорее применить полученные знания на практике, то сейчас больше размышляют, прежде чем начать действовать.

В этом нет ничего удивительного: каждой компании необходимо сначала предвидеть перемены, чтобы потом уже проектировать изменения и их реализовывать. Вспомним «Титаник»: он казался непотопляемым, как в свое время непотопляемыми казались Kodak и Nokia. Еще полвека назад продолжительность жизни компании из списка Fortune 500 составляла примерно 75 лет. Сейчас — менее шести лет и продолжает снижаться. Всему виной темп изменений, за которым не поспевают корпоративные гиганты. До 1980-х годов компаниям нужно было меняться каждые 35 лет, в 1990-х годах — семь с половиной лет, в 2020 году — каждые три года, а иногда год и даже чаще в зависимости от отрасли. Об этом сказано в книге «Синдром Титаника», автором которой является доктор наук Надя Жексембаева.

Что же это за болезнь «синдром Титаника»? Чем она опасна?

Синдром Титаника — феномен в корпоративном мире, для которого характерны самонадеянность, излишняя привязанность к успехам прошлых периодов или неспособность отвечать требованиям новой реальности, влекущие за собой крах компании.

Синдром Титаника не был бы так интересен, если бы не содержал метод пересборки — практику управления изменениями, выстроенную на основе переосмысления и переоценки для приобретения качественно новых характеристик.

Раньше внедрение изменений происходило следующим образом: компания нанимала внешнего консультанта, тот приходил и устраивал переполох. Требовалось определенное время, после которого компания фиксировала нужный результат. Сегодня все нужно делать намного быстрее. А главное — разобраться, с чего начинать изменения, сделать упор на многовариативность, сориентироваться на внешние тренды и сопоставить их с происходящим внутри компании. Более того, лидеры компаний должны научиться делать это самостоятельно и регулярно.

Признаки надвигающегося айсберга

Давайте вспомним главные ошибки корабельной команды «Титаника».