Как услышать собеседника: приемы экс-сотрудника ЦРУ и успешного тренера
Один из топ-менеджеров крупного производителя потребительских товаров обнаружил возможность заключить партнерство на важном развивающемся рынке и хотел сделать это поскорее, чтобы опередить конкурентов. Он был преисполнен энтузиазма и весьма убедительно говорил о том, что этот шаг может открыть перед компанией принципиально новые перспективы. Данные, подтверждающие целесообразность сделки, были красноречивыми.
Однако генерального директора насторожило одно обстоятельство: коллега не слушал, что говорили другие. Например, не желал поддерживать беседу, когда кто-то критиковал его предложение или предлагал рассмотреть другие возможности. В такие моменты коллеги чувствовали себя неловко.
В конце концов гендиректор прибегнул к трем средствам: дипломатичность, деликатная личная беседа и бюрократическая жесткость корпоративных процессов стратегического планирования. Он сумел убедить топ-менеджера в необходимости более продуктивно взаимодействовать с коллегами. В ходе дальнейших обсуждений выяснилось, что есть гораздо более привлекательная возможность приобрести партнера в своей стране. Новое партнерство представлялось менее рискованным для компании, а по потенциалу роста было перспективнее первого варианта в десять раз.
Ситуация, с которой столкнулся генеральный директор, наверняка знакома многим руководителям высшего звена. Они чаще стремятся прежде всего не слушать, а хорошо формулировать и преподносить собственное мнение.
Это неправильный подход. Умение слушать — важнейшее условие для формирования базы знаний, позволяющей делать нетривиальные выводы и вырабатывать свежие идеи. Более того, как показывает мой опыт, от развитого умения слушать нередко зависит успех или неудача в бизнесе (и, соответственно, продолжительность профессиональной карьеры).
Многие прекрасно умевшие слушать люди, которых я встречал в свою бытность врачом, корпоративным руководителем и бизнес-консультантом, демонстрировали три типа поведения.
1. Проявляйте уважение к людям
Одним из лучших слушателей, которых я когда-либо видел, был операционный директор крупного медицинского учреждения. Однажды он сказал мне, что не мог бы управлять таким сложным объектом, как больница, если бы не собирал важную информацию от сотрудников на всех уровнях — от заведующего хирургическим отделением до уборщика. Этот операционный директор давал всем окружающим понять: он считает, что каждый может внести в общее дело свой уникальный вклад. То уважение, которое он демонстрировал людям, возвращалось ему сторицей: из всех подразделений к нему постоянно поступали интересные идеи.
Операционный директор понимал одну важную вещь, которую упускают из вида многие руководители: наши собеседники нередко сами способны найти хорошее решение.
