Не существует правильной или неправильной команды — как на уровне исполнительного управления, так и на уровне совета директоров. Если говорить о высшем исполнительном руководстве, есть четкие модели поведения, которые помогают сложившимся управленцам работать на стратегическую инициативу либо на некий перечень задач.

Согласно исследованию SHL, в среднем на одного топ-руководителя приходится до семи вызовов, тех самых стратегических инициатив. К ним относятся, например:

• управление широким портфелем продуктов и услуг;
• обеспечение непрерывности бизнеса;
• развитие через ценовую конкуренцию;
• обеспечение безопасности людей и операций и т.д.

В целом же определены 27 вызовов и развилок, влияющих на стиль работы лидера и выстраивание им своей команды. Они объединены в блоки, касающиеся управления репутацией, взаимодействия с внешним миром, обеспечения стабильности функционирования (в том числе внутренней среды), внедрения инноваций и др. Таким образом, это сочетание внешних и внутренних вызовов создает уникальный контекст компании.

Быть хорошим лидером во всем невозможно, и по опыту мы знаем, что тот же руководитель продаж на растущем или на зрелом рынке — это два разных управленца, которые формируют разную команду и дают разные установки.

Например, на растущем рынке часто стоит задача экспансии, на стабильном — удержания за счет клиентского сервиса. Кроме того, как только перед руководителем возникает больше пяти—семи вызовов, шансы на успех любого, даже зрелого, управленца начинают стремительно падать. Не думаю, что вас обрадует вероятность успеха как 10 шансов из 100. Вот почему крайне важно сопоставить существующие развилки с тем активом, который мы имеем на данный момент.

В противном случае можно получить некий набор стратегических инициатив и прекрасную устоявшуюся команду, заточенную под совершенно иные цели.