РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Постой, не уходи: как удерживать и развивать лучших сотрудников

HR Инструкции BITOBE
Еще недавно компании часто забраковывали кандидатов, кто за последние пару лет успел сменить 3–4 места работы. Компании не хотели брать «бегунов». Но сегодня многое изменилось. Почему — разбирается Ирина Соколова (ВТБ)
Фото: Unsplash
Фото: Unsplash

В свое время экс-гендиректор General Electric Джек Уэлч предложил очень спорную формулу «20–70–10», применимую, по его мнению, к каждой компании без исключения:

  • 20% сотрудников — высокоэффективные,
  • 70% — со средней эффективностью и их стоит обучать,

  • 10% — низкоэффективные и с ними пора расставаться.,>

Его часто критиковали за это упрощение, хотя в формуле заложена вовсе не истина, а алгоритм управленческих действий. Это значит, что практически каждый сотрудник на определенном этапе своего жизненного цикла в компании может быть отнесен к 20, 70 или к 10%, потому что:

  • первые уже выросли и готовы развиваться и дальше в компании, так как связывают с ней свои жизненные цели;
  • вторым еще предстоит расти, чтобы достичь желаемой позиции в компании;
  • третьи достигли потолка и не видят перспектив, но при этом не решаются на изменения.

Когда люди уходят, чтобы «вырасти»

Если в компании нет отлаженной и прозрачной системы карьерного развития, сотрудник начинает рассуждать посредством сложившихся на рынке труда стереотипов:

  • «Раз я эффективен на своем месте, значит, для руководителя нет смысла двигать меня вверх по карьерной лестнице»,
  • «Можно сколько угодно доказывать свою полезность компании, все равно преимущества получат те, кто обладает протекцией»,
  • «Если заявить о своих амбициях руководителю другого подразделения, конфликт неизбежен, поэтому даже не стоит пытаться «мутить воду».

И высокоэффективные сотрудники, находясь на пике своей продуктивности, принимают решение об уходе из компании. Если ваша цель — удержание таких людей, то нужно прислушаться к их амбициям.

Руководители порой упускают из виду мотивацию своих людей. Многие из них приходили на позиции, которые воспринимались ими как трамплин. Энергия, которую они вкладывали в работу, должна была в их преставлении обеспечить им «прыжок» в карьере. Осознав, что «прыгать» некуда, они ищут новые трамплины в других местах. Это не выбор между должностью и окладом, это выбор между наличием и отсутствием перспективы.

Каким должен быть рост в крупной компании

Давайте посмотрим, каким может быть баланс между амбициями ценных сотрудников и бизнес-целями компании. С этой точки зрения карьерные маршруты должны соответствовать двум ключевым критериям:

  • учитывать интересы человека,
  • ориентироваться на решение бизнес-задач.

Баланс человекоориентированности и бизнесориентированности предоставит вам разумные ограничения для перехода на новые должности:

  • человекоориентированность означает, что компания уважает свободу воли сотрудника и стремится предоставить ему новые возможности;
  • бизнесориентированность означает, что эти возможности исходят от потребностей бизнеса.

Если потерять одну из этих фокусировок, то ваши решения утратят либо поведенческое обоснование, либо экономическое. Или ваши люди получат желаемые должности, но не вытянут функционал, или уйдут, потеряв мотивацию.

Проведя ряд исследований, мы убедились в том, что даже самый талантливый сотрудник потеряет в эффективности, перешагнув через три грейда, а период его интеграции в новую роль будет более продолжительным. Поэтому для роста внутри функции мы не рекомендуем перешагивать более двух грейдов, а для кроссфункционального роста — более одного, так как объем экспертизы, который при этом необходимо нарастить, может быть значительным. В то же время заявившиеся на вакансию люди должны четко осознавать, будут ли у них возможности достичь желаемого уровня, и если да — то какими компетенциями им предстоит прирасти.

Как обеспечить прозрачность системы карьерного развития

В крупных компаниях руководители привыкли к тому, что они самостоятельно решают, когда, кого и на какие позиции назначать. Такой подход создает подобие колодцев, когда люди просто не знают о вакансиях в других филиалах и функциональных подразделениях. Поэтому они связывают свой рост только с пожеланиями своего непосредственного руководителя или с переходом из одной компании в другую.

Прозрачная система карьерного развития должна обеспечивать сотрудникам следующие возможности:

  • получать информацию обо всех вакансиях внутри компании,
  • номинироваться на желаемую вакансию,
  • пройти оценку на соответствие новой роли,
  • получить рекомендации по результатам оценки на соответствие новой роли,
  • оказаться в резерве в том случае, если желаемая вакансия только ожидается, то есть еще не открыта.

Инструментом такой коммуникации может стать дистанционная платформа или корпоративный портал, информирующие о вакансиях компании.

Важно учесть, что если сотруднику нужно будет согласовывать с руководителем свое выдвижение на вакансию, то это может стать препятствием. Руководитель не захочет терять ценного сотрудника, при этом в его подразделении может и не найтись подходящей вакансии. Чтобы избежать давления на сотрудника, который уже сделал свой выбор, мы создаем вариативность моделей поведения руководителя в отношении сотрудника. В этом случае система сама направляет руководителю оповещение о выдвижении его сотрудника на новую должность, а затем:

  • если руководитель согласен на перевод, сотрудник проходит собеседование по месту своей новой должности;
  • если руководитель не дает своего согласия на перевод сотрудника, то ему придется дать письменный аргументированный ответ, почему не отпускает его;
  • также у руководителя обязательно должна быть опция «удержать сотрудника внутри команды, но обозначить ему возможные новые роли и ориентировочные сроки». Для этого необходимо создать внутренний резерв и завести в него сотрудника, указав срок нахождения в резерве, который ограничен системой в два месяца.

Таким образом, бюрократия возникает не на этапе согласования и перевода, а только в случае отказа руководителя. Но сам по себе его отказ не является стоп-фактором на пути карьерного развития сотрудника. Объективно причин, по которым компания может отказать сотруднику в должности, может быть только две:

  • несоответствие ключевым ценностям компании,
  • несоответствие требованиям к профессиональным компетенциям в новой роли.

И даже эти причины не фатальны, если у компании есть программа развития ценностей и программы подготовки и переподготовки персонала. Отказ в сочетании с индивидуальной рекомендацией — это уже не отказ, а отсроченное предложение.

Бывает даже так, что сотрудник хочет переехать в другой город, а подходящей вакансии там пока нет. Это тоже не должно стать препятствием для того, чтобы сотрудник номинировался на должность. В этом случае руководитель из другого регионального филиала может по итогам собеседования взять этого человека в так называемый резерв с условием, что как только подходящая вакансия появится, он как внутренний кандидат сразу получит приглашение, то есть еще до публикации объявления в открытых источниках.

Зачем нужны Дни карьеры

День карьеры — это мероприятие, на котором топ-менеджмент и рядовые сотрудники говорят о своих возможностях и ожиданиях. Такие события оставляют много позитивных эмоций и воодушевляют людей, так как руководители компании:

  • делятся личным опытом построения карьеры,
  • отвечают на вопросы и разбирают конкретные кейсы,
  • рассказывают об ожиданиях и планах, которые отражаются на карьерных возможностях в компании.

В ситуациях слияния и поглощения, а также в периоды неопределенности и в сложных рыночных ситуациях такие открытые диалоги играют особенно важную роль, так как люди могут напрямую выразить свои страхи, тревоги и надежды, соотнести свои жизненные цели со стратегией компании. В крупных компаниях их лучше проводить как на федеральном уровне, так и на региональном не реже одного раза в год.

Как видите, прозрачная система карьерного развития поможет:

  • быстро закрывать вакансии через внутренний найм,
  • сокращать адаптационный период,
  • удерживать высокоэффективных сотрудников.

Но есть и еще одна немаловажная деталь: она меняет культуру и синхронизирует развитие людей в компании на всех уровнях, так как пока сотрудники ищут возможности для своего профессионального и карьерного роста, руководители работают над тем, чтобы у людей эти возможности своевременно появлялись.