Как индийский производитель стали в кризис увеличил прибыль на $1,2 млрд

Большинство компаний не может похвастаться успешным опытом реализации проектов, связанных с управлением изменениями. Согласно данным исследования BCG, около 50% инициатив (а в случае сложных проектов, охватывающих организацию целиком, и 75%) не достигают поставленных целей. В свете этих данных недавняя инициатива одного из крупнейших производителей стали в мире, Tata Steel, может послужить для компаний-гигантов ценным уроком эффективного управления изменениями.

В этой статье мы расскажем, как Tata Steel быстро провела изменения и встроила способность управления ими в свою «организационную ДНК».

В тисках кризиса

В 2014 году мировые цены на сталь ушли в свободное падение. Это стало тяжелым ударом для сталелитейной промышленности Индии: в течение года цены обрушились на 30%. Изменение нормативных правовых актов лишь усугубило проблему: Tata Steel временно лишилась поставок железной руды и угля из собственных шахт на востоке Индии — одного из ключевых источников ее конкурентного преимущества на протяжении более чем сотни лет. Компания была вынуждена закупать сырье на открытом рынке, что привело к двузначному росту издержек. Как следствие, прибыль Tata Steel (измеряемая по EBITDA) в 2014–2015 годах упала приблизительно на 25%.

Тогда компания, не понаслышке знакомая с присущей сталелитейной отрасли цикличностью, решила, что пришло время выйти за границы ситуативных мер. Она сосредоточилась на повышении рентабельности в долгосрочной перспективе, запустив масштабную программу изменений. Целями программы стали рост производительности, повышение качества продукции и снижение издержек. По планам Tata Steel ни одно из задуманных преобразований не должно было привести к разовым скачкам финансового результата. Все преобразования должны были иметь долговременный эффект. Tata Steel рассчитывала за три года увеличить прибыль на $1 млрд.

Это амбициозная цель, особенно если взять в расчет то, что на тот момент Tata Steel уже была признанным лидером рынка. В штате компании на территории Индии работало 6 тыс. менеджеров и 36 тыс. рабочих. Стоит отметить, что отрасль, в которой работает Tata Steel, характеризуется сравнительным консерватизмом организационных структур, сильными профсоюзами и высокой капиталоемкостью. Несмотря на то что для достижения видимых результатов программа изменений должна была быть масштабной, компания не могла позволить себе перенаправить ресурсы с долгосрочных капитальных проектов.

Более того, Tata Steel завершала серию масштабных инициатив по совершенствованию процессов и сокращению издержек, над которыми работала с начала 1990-х годов:

• всеобщее управление качеством (Total Quality Management);
• всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance);
• теория ограничений (Theory of Constraints).

Новая программа должна была выявить скрытые возможности для экономии и повышения эффективности, так что цель в $1 млрд прибыли представлялась труднодостижимой.

Дерзкое решение

Казалось, что все складывается против Tata Steel, но в 2015 году она все же запустила программу изменений под названием Shikhar25. На санскрите Shikhar означает «пик», а число 25 представляло собой цель по рентабельности, поставленную компанией для сталелитейного бизнеса, исходя из оплаты сырья по рыночным ценам.

К 2018 году чистая прибыль компании выросла не менее чем на $1,2 млрд (в реальном выражении, по данным годовых отчетов), так что итоговые показатели превзошли изначально поставленную цель на 20%. Объем наличной денежной массы увеличился втрое.