Время смелых: «в кризис нужно «откусывать» долю рынка» — опыт 12 STOREEZ
12 STOREEZ — компания, которая занимается разработкой, производством и продажей женской и мужской одежды в сегменте средний+. Сейчас у бренда 26 магазинов, а в ближайшее время планируют открыть еще четыре. Примерно половина из них находится в Москве, один — в Казахстане и остальные разбросаны по регионам. У компании нет франшизы, поэтому все магазины принадлежат основателям. До пандемии 75% бизнеса приходилось на офлайн-сегмент, а 25% — на онлайн.
Как все начиналось
Мы начинали в 2014 году как классический стартап: в квартире в Екатеринбурге. Нас было трое: я, моя жена Ирина и ее сестра-близнец Марина. Сначала это был небольшой бизнес для жены и ее сестры. У меня тогда был строительный бизнес, и я планировал применять новые знания, которые получал в бизнес-школе «Сколково».
Так получилось, что стартап стал ежемесячно расти в кратном размере без каких-либо вливаний в маркетинг. Меньше чем через год я понял, что это тот бизнес, из которого можно строить большую компанию. Я сфокусировался только на нем и от всего остального отказался. Вот уже больше пяти лет я работаю в 12 STOREEZ.
Важные компоненты
Секрет успеха нашего бизнеса сложился из «особых ингредиентов»: у меня был большой предпринимательский опыт, у Ирины — сильный продуктовый background, она много лет работала в сегментах люкс и премиум. Кроме того, у нее врожденный вкус. Марина восемь лет работала в журнале Cosmopolitan Shopping, там доросла до позиции директора моды, поэтому у нее был большой опыт по организации съемок. Марина знает, как создавать «вкусный» контент не только в России, но и по всему миру.
То есть наша команда — это предприниматель, продуктовик и маркетолог. На старте эти компетенции помогли закрыть все, что нужно компании для взрывного роста.
Как сейчас устроена компания
Изначально у нас было свое производство, но четыре года назад мы от него отказались: на это требовалось слишком много менеджмента. Кроме того, наше производство было очень специфичным — на небольших объемах нельзя было отстроить уровень специализации так, чтобы это было профессионально и чтобы мы могли полноценно обеспечить все заказы.