Материал раздела Основной

Как управлять талантами в эру «масштабного бунтарства» — часть II

Менеджмент Статьи Bain & Company

В эру «масштабного бунтарства» система профессионального менеджмента терпит крах. Компании берут новый курс в работе с талантами — например, уходят от карьерных лестниц. Но остается пять нерешенных проблем — о них рассказывают аналитики Bain & Company

В рамках «нового курса» работы с талантами формируются четыре роли:

критичные роли;
лидеры с выделяющимися компетенциями в определенных областях;
команды;
внешние таланты.

О том, какое место в компании отводится критичным ролям и лидерам с выдающимися компетенциями, мы рассказали в прошлом материале. В этом материале мы сосредоточимся на ролях команд и внешних талантах. Кроме того, мы дадим советы о том, как работать с талантами в изменившихся условиях.

Команды

Компании с системами профессионального менеджмента управляют масштабом путем добавления слоев управления. «Масштабные бунтари» делают это за счет команд. Они мобилизуют команды для воплощения в жизнь приоритетных инициатив, а потом демобилизуют, чтобы сосредоточиться на других вызовах. Дон Катц, основатель Audibel, поручает самые важные вопросы так называемым командам поджигателей. «Мы не можем позволить себе потерять видение наших приоритетов и ответственность за них по мере того, как все становится слишком операционным, — поясняет он. — Поэтому мы наделяем всеми необходимыми полномочиями небольшие «команды поджигателей». Они добиваются результатов с помощью гибкости, ясности и изобретательности».

«Бунтари» прекрасно освоили то, что мы назовем «микробитвами»: небольшие кросс-функциональные команды смело берут на себя стратегическую инициативу и создают прототипы, которые можно протестировать на рынке. Эти команды могут превратить удачный прототип в повторяемую модель, которую можно масштабировать по всей организации. Руководители высшего звена усиливают эффект от работы отдельных команд, а также распознают модели и шаблоны, применяемые на уровне компании.

У команд «микробитв» есть две обязанности. Они должны мастерски проводить «подрывные изменения» и превосходно уметь их масштабировать. Эти обязанности зачастую идут вразрез друг с другом. Поэтому эффективные организации развивают три сообщества талантов, которые работают сообща.