Типичное определение наставничества звучит следующим образом: это отношения, в которых опытный или более сведущий человек помогает менее опытному или менее сведущему усвоить определенные компетенции.
Принято считать, что наставничество подходит для молодых и неопытных сотрудников. Часто встречается даже такое мнение, что новичкам нужны наставники, а людям с опытом — коучи. Разница заключается в том, что говоря о наставничестве, мы подразумеваем скорее прямую передачу знаний о том «как надо делать», в то время как коучинг — это призыв к размышлению, какую стратегию лучше выбрать. Правда авторы этой концепции сами путаются, с какого именно момента необходимо перейти от одного метода к другому, и как этот этап перехода не упустить.
Учиться у подчиненных
Мир стремительно меняется, и новые, так называемые «зеленые» сотрудники, приходя в компанию, в некоторых вопросах зачастую разбираются лучше «старичков» или по крайней мере обладают более свежим взглядом на задачи и могут предложить, как грамотно изменить уже существующие процессы. Поэтому говорить о наставничестве стоит в новом ключе. И лучше не только пересмотреть вопрос, кто именно может стать наставником и в каких направлениях, но и в целом задачи наставничества для компании.
Тут стоит сначала рассмотреть «старую школу» наставничества и понять, что изменилось сейчас. В классическом варианте наставник базово непременно должен обладать следующими качествами:
- долго работать в организации, чтобы знать ее специфику;
- долго находиться в занимаемой должности. При этом «долго» для каждой компании, безусловно, свое. Но базово имеется в виду от нескольких лет до (иногда даже) и десятилетний;
- быть авторитетом в компании;
- иметь склонность к обучению других и желание делиться знаниями;
- быть лояльным компании.
А что происходит сейчас? Проанализируем пункты, указанные выше.
